Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Lohn/Gehalt Werden direkte Einkommenseinbußen oder andere, indirekte Nachteile erwartet?
Sicherheit Wird ein Wechsel oder gar der Verlust des Arbeitsplatzes befürchtet – oder werden
andere unkalkulierbare Risiken gesehen?
Kontakt Drohen gute persönliche Beziehungen – zum Vorgesetzten, zu Kolleginnen und Kollegen,
zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – verlorenzugehen? Ist in der neuen Situation
der Zwang zur Zusammenarbeit mit besonders schwierigen oder unangenehmen
Menschen zu befürchten?
Anerkennung Bestehen Befürchtungen, in der neuen Arbeitssituation fachlich oder persönlich überfordert
zu sein oder nicht mehr über die Mittel zu verfügen, die notwendig sind, um die
Aufgabe erfolgreich zu erfüllen? Ist die neue Aufgabe oder der neue Arbeitsort mit
einem schlechten Ruf im Hause behaftet?
Selbständigkeit Ist der Verlust von Entscheidungsbefugnissen oder persönlichem Handlungsspielraum
zu befürchten? Bestehen in der heutigen Situation aufgrund persönlicher Beziehungen
indirekte Einflußmöglichkeiten, die in Zukunft nicht mehr gegeben wären?
Entwicklung Was für Lernbedürfnisse und Karriere-Ambitionen liegen vor? Was für Möglichkeiten
sind in der heutigen Situation gegeben – und wie ist die zukünftige Konstellation diesbezüglich
einzuschätzen?
Abb. 19: Veränderungen und relevante menschliche Bedürfnisse des Arbeitsbereiches
(Quelle: Doppler/Lauterburg, S.298)
2.9 Muster des Scheiterns des Wandels
Theoretische Konzeptentwürfe für Veränderungen lesen sich hervorragend, d.h. Ausgangssituationen
werden genau analysiert, Soll-Strukturen mit stringenter Sach-Logik anschaulich
beschrieben und schließlich qualitativ und quantitativ die zukünftigen Vorteile eindrucksvoll
aufgezeigt. Aber: „Kaum ein Veränderungsprojekt folgt wirklich dem theoretischen Konzept,
viele laufen zäher als erwartet, viele überhaupt nicht ... das Ergebnis der Veränderungsbemühungen
[fällt] trotz solch klarer, inhaltlich bestechender Konzepte eher dürftig [aus]“ (Doppler
et al. S.62).
Das Scheitern von Veränderungen erfolgt immer wieder gleichen typischen Mustern:
„Immer wieder geht es darum, dass Menschen, die von Veränderungen immer häufiger und
immer existenzieller betroffen sind, vielfach Vorgehensweisen zugemutet werden, die
schlichtweg zum Widerstand führen müssen. Ob Kaltstart oder Lösung im Kopf, ob eindimensionale
statt ganzheitliche Betrachtungsweise, Salami-Taktik oder Wahrheit auf Raten, ob
Spiel mit der Angst oder Verschleierung der tatsächlichen Ziele – im Grunde wird immer wieder
der Versuch gemacht, wie die Katze um den heißen Brei herumzuschleichen oder nach
dem Motto zu verfahren: wasch’ mir den Pelz, aber mach’ mich nicht nass! Zwei Dinge sind
es, die den Brei heiß bzw. den Pelz nass zu machen drohen: Emotionen und scheinbar nicht
kalkulierbare gruppendynamische Prozesse. Beides sind Themen, die in der Geschäftswelt,
so lang es auch nur irgendwie geht, außen vor zu bleiben haben bzw. unter der Wasseroberfläche
gehalten werden“. (Doppler et al., S.63).
Erstaunlich ist die Gleichgültigkeit, mit der bei organisatorischen Veränderungen der
grundlegende Rationalitätskonflikt aus der Divergenz der organisatorischen und
personalen Systeme ignoriert wird und Doppler et al. stellen daher zu Recht fest, es muss
„nachvollziehbare gute Gründe geben, weshalb Manager sich so ‚falsch’ verhalten, wie sie
sich verhalten und weshalb die Betroffenen dieses Spiel mitspielen“ (Doppler et al., S.64).
Die meisten Manager verstehen sich als Macher und fühlen sich offenkundig in dieser Rolle
durchaus wohl. Ein solches Selbstverständnis versetzt Mitarbeiter leicht in eine passive und
abwartende Haltung.
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