Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Die Machtfaktoren des technisch-instrumentellen Subsystems der Organisation
berühren vor allem die arbeitsteilige Wertschöpfung und deren Ausrichtung auf einen
Leistungszweck. Dabei geht es um verschiedene Interdependenzen innerhalb der
Leistungsprozesse, wie beispielsweise die Wertigkeit und der Rang organisatorischer
Einheiten, Machtgefälle, die Zusammenarbeit zwischen Organisationsmitgliedern u.s.w. Die
Beziehungen und Einflusssituationen sind regelmäßig asymmetrisch und damit zwangsläufig
machtrelevant.
Organisationen und ihre Subsysteme stehen zwangsläufig in einer engen, äußerst vielfältigen
und dynamischen Wechselbeziehung, dies auch mit ihrem Umfeld. Das kann beispielsweise
die Rechtsordnung betreffen, die Verteilung knapper Ressourcen, Normen und Werte und
anderes mehr. Organisatorische Veränderungen und ihre Beeinflussung durch Machtfaktoren
werden durch die Verknüpfung von Organisationen mit ihrem Umfeld selbstverständlich
beeinflusst, d.h. solche Beziehungen sind daher sehr sorgfältig zu berücksichtigen.
Interventionen der Organisationsentwicklung zur Änderung der Macht in
Organisationen selbst, aber vor allem auch jene, die machtrelevante organisatorische
Veränderungen zum Ziel haben, bedürfen einer differenzierten inhaltlichen und methodischen
Ausgestaltung, und zwar aus gleichen Gründen die eine Differenzierung der Macht in
Organisationen nach Subsystemen empfehlen.
Für Interventionen im kulturellen Subsystem der Organisation finden wir in Theorie und
Praxis eine Fülle von Ansätzen. Ein häufiger und wesentlicher Gedanke ist dabei der, dass
Interventionen die organisationskulturellen Grundlagen der Macht klarlegen und ihre „Quasi-
Selbstverständlichkeit“ in Frage stellen, d.h. das Werden und Gestalten der Normen und
Grundsätze aufdecken bzw. damit deren Veränderbarkeit zeigen. Dadurch können
Interventionsmöglichkeiten bei subjektiven Faktoren der Macht erkennbar werden. Allein durch
die bewusste Reflexion und Diagnose der Machtfaktoren durch die Organisationsmitglieder
können Machtgrundlagen der Organisation geändert und der Boden für Reformen vorgebreitet
werden. Die Transparenz und Hinterfragung von Machtgrundlagen bilden notwendige
Voraussetzungen für Änderungen der Macht in Organisationen und darauf basierende
Organisationsentwicklungen.
Die Organisationsentwicklung war, wie erwähnt, von Anfang an darum bemüht, die Macht in
Organisationen zu verändern, nahe liegender Weise vor allem im politisch-sozialen
Subsystem der Organisation. Beispielsweise sollte die Konzentration der Macht der
Spitzenführung aufgebrochen und neu verteilt werden. Man war bestrebt, Machtmonopole
durch Oligopole oder Polipole der Macht abzulösen. Jeweiligen Machtzentren wollte man mit
entsprechender Gegen-Macht begegnen. Sachlichkeit oder Zweckorientierung sollten Macht
allmählich zu „argumentativem Einfluss“ transferieren, der möglichst objektiv überprüfbar und
zu rechtfertigen ist. Glasl nennt verschiedene Strategien, Taktiken und Erfahrungen zur
Umverteilung organisatorischer Macht. Die geschilderten Ansätze und Praktiken
verschiedener machtkritischer Vertreter der Organisationsentwicklung sind durchaus
Machtkämpfen und ihren Arsenalen samt Bestückungen adäquat.
Im technisch-instrumentellen Subsystem der Organisation verfolgen die Interventionen der
Organisationsentwicklung vor allem das Ziel, inhumane Folgen der Arbeitsteilung und
Technologisierung der Arbeitswelt möglichst zu vermeiden, beispielsweise durch Maßnahmen
wie Job-Enlargement, Job-Enrichment, Entwicklung autonomer oder teilautonomer Gruppen
u.Ä. Fast immer wird dabei eine Veränderung der Einflussmittel und Einflussformen verfolgt,
die den Machtgebrauch sowie autoritäre Führungsformen stark einschränken und die
Entwicklung konsultativer, partizipativer und kooperativer Formen der Zusammenarbeit
fördern sollen.
Die Interventionen der Organisationsentwicklung zur Änderung der Macht in
Organisationen zielt generell auf die Prozesse der Organisation ab, weniger auf deren
Struktur. Vor allem sollen subjektive Faktoren beeinflusst werden, wie beispielsweise die
Reflektion und das Aufweichen bestimmter Einstellungen und Erwartungen oder die
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