Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

aus der organisatorischen Umwelt die Ursachen und Notwendigkeiten für den
organisatorischen Wandel ableiten, d.h. aus externen Anlässen.
Bei Modellen der Organisationsveränderung mit vornehmlich externen Anlässen als
Entwicklungsursachen kann zwischen mittelbaren und unmittelbaren Faktoren der
Veränderung unterschieden werden. Die mittelbaren Faktoren sind technischer Fortschritt,
kulturelle, sozialpsychologische, rechtliche und politische sowie wirtschaftliche und
wirtschaftspolitische Faktoren. Zu den unmittelbaren Faktoren zählen der Beschaffungs- und
Absatzmarkt, der Arbeitsmarkt, der Geld- und Kapitalmarkt sowie Einrichtungen von
Verwaltungen und Behörden. Die genannten Faktoren lassen sich selbstverständlich in
verschiedener Art und Weise weiter auffächern. Die Möglichkeit von Umfang und Intensität der
Einflussnahme auf einzelne Faktoren hängt vor allem von den bestehenden Marktformen und
der jeweiligen Marktsituation ab, vor allem aber auch von der relativen Stellung einer
Unternehmung bzw. Organisation auf den entsprechenden Märkten. Die Einflussnahme kann
durch verschiedene Koalitionen gestärkt werden, beispielsweise durch Verbände.
Je nach Veränderung der relevanten und wahrgenommenen Umweltfaktoren werden sich
Veränderungen in der Organisation ergeben.
Die mittelbaren und unmittelbaren Faktoren werden zunehmend beeinflusst durch neue
Erwartungen der Mitglieder einer Organisation, wie sie beispielsweise bedingt sind durch
ein höheres Bildungsniveau, gestiegenen Wohlstand, das Maß an Arbeitsplatzsicherheit, eine
stärkere Betonung von Eigeninitiative, Autonomie und Selbstverwirklichung, schwindende
oder steigende Leistungsmotivation, Hinwendung vom Individualismus zu verstärktem
sozialen Denken und Handeln. Organisationsgestaltungen sollten den veränderten
Einstellungen und Erwartungen möglichst Rechnung tragen.
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8.2.4 Systems-Engineering und Vorgehensweisen
Bei strategischen Organisationsaufgaben, bei denen es um die gesamthafte Veränderung der
Organisation geht, sind ebenso wie bei überschaubaren operativen Organisationsänderungen
geeignete Verfahren zu wählen, um die organisatorischen Konzeptionen zu realisieren. Vahs
stellt zwei interessante Ansätze vor (Vahs, S.289ff.).
Der erste Ansatz, das Verfahren Systems-Engineering, baut auf vier Grundgedanken auf:
Vorgehensprinzip „Vom Groben zum Detail“ – Prinzip der stufenweisen Alternativenbildung
und -auswahl – Stufenweise Gliederung der Systemgestaltung – Gliederung des
Planungsprozesses in Phasen.
Zu Beginn wird die Organisationsaufgabe und ihr Umfeld im Gesamten erfasst, strukturiert
und hinsichtlich ihrer Probleme, Teilprobleme und Problemzusammenhänge beschrieben
(„Problemlandkarte“). Die Ziele für eine Organisationslösung werden lediglich generell definiert
und dementsprechend Lösungsansätze und ihre Auswirkungen formuliert. Erst dann erfolgt
eine detailliertere Behandlung der Organisationsveränderung. Durch das Vorgehen soll
verhindert werden, dass sich Organisationslösungen im Detail verlieren, d.h. es wird eine
ganzheitliche Vorgehensweise angestrebt.
Die Alternativenbildung und -auswahl erfolgt so, dass auf jeder Detaillierungsstufe der
Problembearbeitung alle alternativen Lösungsvarianten und Zwischen- bzw.
Vorentscheidungen getroffen werden. Letzteres dient einer rationellen Selektion der
zielführendsten Verfahrenslösungen.
Der vorgenannten stufenweisen Einengung des Lösungsraumes folgt die schrittweise
Gliederung der Systemgestaltung. Damit sollen überschaubare Teilschritte mit vordefinierten
Entscheidungspunkten prozesshaft festgehalten werden. Die Systemgestaltung enthält jeweils
die Funktionen Planen, Realisation, Implementation, Kontrolle und Systemweiterentwicklung.
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