Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

In der Organisationsrealität wird die Matrixorganisation häufig mit anderen organisatorischen
Strukturen verknüpft. Dadurch entsteht eine Gesamtorganisation mit gemischter Organisationsstruktur.
Die Gesamtorganisation eines international tätigen Großunternehmens
kann beispielsweise so gestaltet sein, dass einmal unterhalb der Geschäftsführung Zentralbereiche
mit übergreifenden Aufgabenstellungen eingerichtet werden, wie beispielsweise Planung,
Personal, Marketing, Forschung, Finanzen und Controlling. Zum Zweiten bestehen Produktionsbereiche
für verschiedene Produktgruppen, die in verschiedene Länder oder Regionen
abgesetzt werden. Für die Produktbereiche und den entsprechenden Verkauf kann die
Form einer Matrixorganisation gewählt werden, wobei für die Produktionsbereiche Linieninstanzen
unterhalb der Zentralbereiche gebildet werden und für Verkaufsfunktionen in den Absatzländern
oder -regionen verschiedene Matrixinstanzen. Für die Zentralbereiche wird das
herkömmliche Einlinien-Prinzip gewählt, für die Produktions- und Absatzbereiche das Mehrlinien-Prinzip
der Matrixorganisation. Die gemischte Organisationsstruktur kann zudem durch
Stabsstellen an unterschiedlichen organisatorischen Standorten ergänzt werden.
Bei steigender Vielgestaltigkeit der Gesamtorganisation wird man tendenziell mit einer
steigenden organisatorischen Komplexität und Ungewissheit rechnen müssen. Die organisatorischen
Abstimmungen, Schnittstellen und damit verbundene Konflikte nehmen sehr
wahrscheinlich stark zu. Mit dem davon zu unterscheidenden Größenwachstum einer Organisation
korrelieren solche Entwicklungen mehr oder weniger stark und es wächst daher die
Notwendigkeit nach möglichst einfachen Organisationsstrukturen. Suboptimale und den
Anforderungen nicht entsprechende Lösungen erschweren den Gesamtüberblick über die
Organisation außerordentlich und wirken sich zwangsläufig nachteilig auf die Lenkung und
Kontrolle der Gesamtorganisation aus. Kleinere Organisationen können dank ihrer besseren
Überschaubarkeit organisatorische Mängel im Vergleich zu sehr großen Organisationen leichter
und rascher ausgleichen, sei es auch durch Improvisation oder „Durchgriff“. Sehr erfolgreiche
und international tätige Großunternehmen oder Konzerne zeichnen sich nicht umsonst
häufig durch beispielsweise strategisch-einfache Organisationsstrukturen aus, die mit sehr
effizienten Informations-, Kommunikations-, Planungs- und Kontrollsystemen kombiniert sind.
Die letztgenannten Instrumente zeichnen sich wiederum sehr häufig durch eine unkomplizierte,
klare sowie konsequente Konzeption und Anwendung aus. Das Erreichen der „Einfachheit“
bei großen Organisationen erfordert allerdings erfahrungsgemäß zunächst ein hohes Maß an
Kreativität und Innovation, verbunden mit einem immensen personellen und sachlichen Aufwand.
Durch diese außerordentlich anspruchsvolle Vorgehensweise kann die organisationale
Komplexität und Ungewissheit annähernd bewältigt werden. Zahlreiche Negativbeispiele bei
Großorganisationen zeigen, dass solche Ergebnisse alles andere als selbstverständlich sind.
Der gelegentliche Versuch, eine unbefriedigend bewältigte organisatorische Komplexitätsproblematik
mit einer Hyper-Organisation zu lösen, indem man beginnt die organisatorische
Komplexität durch eine überstülpte Organisation zu regulieren, ähnelt eher der Austreibung
des Teufels durch Beelzebub, als einer überlegten Vorgehensweise. Komplexität durch zusätzliche
Komplexität meistern zu wollen, ist kontraproduktiv bzw. problemsteigernd, allerdings
in der Organisationspraxis gerade bei noch überschaubaren Organisationen durchaus anzutreffen.
Für die organisatorische Installation einer Matrixorganisation kann nach der Aufgabenstellung
und den Anforderungen an beteiligte Organisationsmitglieder, Linien- und Matrixinstanzen
eine Anwendungstypologie erstellt werden (Drumm, Sp.1295). Der Angelpunkt für
die Typologie ist die Zusammensetzung und Qualifikation der Gruppe der Organisationsmitglieder,
die mit Hilfe der Matrixorganisation Aufgabenlösungen erreichen sollen. Die Routinegruppe
erhält eine Aufgabe mit einer überschaubaren Alternativenmenge. Die Gruppe benötigt
Spezialisten mit begrenzter Qualifikation, die arbeitsteilig und selbständig die notwendigen
Lösungsschritte planen und durchführen. Ihre Tätigkeit wird von der Matrixinstanz koordiniert.
Die Ressourcen werden a priori von den Lieneninstanzen zugeordnet und deren Nutzung kontrolliert.
Die ingenieurmäßige Gruppe hat komplexe und nicht repetitive Aufgaben mittlerer
Schwierigkeit zu lösen. Gute Spezialisten planen und bearbeiten die Problemlösung. Die Matrixinstanz
koordiniert und kontrolliert die Lösungsschritte und die Einhaltung der Gruppenziele.
Die Ressourcenverwendung wird von den Linienstellen indirekt über Gewinn-, Kosten- oder
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