Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Eine wichtige Teilplanung der Projektplanung ist die Dokumentationsplanung. Sie beinhaltet
Art und Weise der Zusammenstellung von Ergebnis- und Abwicklungsdokumenten. Die Ergebnisdokumentation
sollte mit der Projektdurchführung mitschreitend erfolgen, wobei Unterlagen
aus Gründen der Rationalität möglichst redundanzfrei sein sollten, Begriffe und Bezeichnungen
einheitlich zu formulieren wären und schließlich durch ein geeignetes Ordnungssystem
zweckmäßige Zugriffsmöglichkeiten zu sichern sind. Folgende Inhalte einer Ergebnisdokumentation
können beispielhaft genannt werden: Pflichtenhefte/Anforderungsbeschreibungen
– Systemkonzepte – Prozessbeschreibungen – Handbücher
– Verfahrensanweisungen – Arbeitsanweisungen – Formulare. Bei der Abwicklungsdokumentation
sind interne und externe Dokumente zu unterscheiden. Wesentliche Inhalte sind
u.a. Status- und Abschlussberichte. Die Abwicklungsdokumentation kann beispielsweise folgende
Unterlagen beinhalten: Plan der Projektorganisation mit den beteiligten Stellen und
ihren Aufgaben – Projektaufträge – Projektplanungen – Projektberichte - Besprechungsprotokolle
– Entscheidungsanalysen – Korrespondenz – Präsentationsunterlagen (Schulte-
Zurhausen, S.425f.).
Die Projekt-Feinplanung, wie sie durch die Abbildung 85 dargestellt wird, entsteht durch die
Differenzierung der Projekt-Grobplanung und erfolgt mit Hilfe herkömmlicher Planungstechniken,
d.h. ohne spezifische organisationsgestalterische Besonderheiten. Die Projekt-
Feinplanung schlägt die Brücke von der Grobplanung zu den realisierungsreifen Detailplänen
und deren Qualität hat einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg der Organisationsgestaltung.
Die erfolgreiche Durchführung von Projektplanungen erfordert die Einrichtung einer Projektsteuerung,
die während der gesamten Laufzeit des Projektes aktiv tätig ist. Durch die
Projektsteuerung werden beispielsweise Arbeitspakete für die Realisierung freigegeben, auf
Termin- oder Kostenüberschreitungen reagiert und eingegriffen oder Informationen verschiedenster
Art über den Fortgang des Projektes eingeholt. Ergeben sich Soll-Ist-Abweichungen,
ist zu prüfen, ob dafür Planungsfehler oder Störungen die Ursache sind. Planungsfehler
treten dann vor allem auf, wenn die Zielsetzungen für die Projektaufträge oder die maßgeblichen
Rahmenbedingungen geändert wurden, aber notwendige Anpassungen der Projektplanungen
unterblieben. Vielleicht wurde der Projektauftrag auch ungenau umrissen oder die
Komplexität der Aufgabenstellung falsch eingeschätzt. Häufig mangelt es auch an der notwendigen
Planungserfahrung und es kommt zu Planungsfehlern durch unrealistische Annahmen.
Störungen treten vielfach überraschend auf und die Voraussetzung für ihre Behebung ist
eine sorgfältige Ursachenanalyse. Je nach den Ergebnissen ist zu reagieren. Störungen können
gemildert oder beseitigt werden, ebenso wie Planänderungen als Reaktion denkbar sind
(vgl. Schulte-Zurhausen, S.347f.).
Bei einer umfangreichen und komplexen Organisationsgestaltung und -planung kann die Aufteilung
des Gesamtprojektes in verschiedene Teilprojekte zweckmäßig und notwendig
sein. Die Projektsteuerung erfordert dann eine differenzierte Steuerungsstruktur. Die Abbildung
86 zeigt eine in der Organisationspraxis häufig zu findende Variante einer solchen Projektorganisation.
Die Spitze der Projektsteuerung bildet der Lenkungsausschuss, dem in der Regel Vertreter
des Top-Managements angehören. Er entscheidet über das Gesamtziel der angestrebten Organisationsgestaltung
und die notwendige Aufgabenverteilung auf das Kernteam und die einzelnen
Projektteams. Während der Projektvorbereitung und
-durchführung sichert der Lenkungsausschuss die organisationsweite Kommunikation über die
organisatorischen Veränderungen, wird bei erheblichen Widerständen und Konflikten aktiv,
übt die Kontrolle über den Projektfortgang aus und entscheidet gegebenenfalls über notwendige
Projektanpassungen. Dem Kernteam sollten die Leiter der einzelnen Projektteams angehören,
weiters erfahrene Vorgesetzte und Fachleute aus verschiedenen Bereichen der Organisation,
Organisationsmitglieder mit hoher Akzeptanz und auch externe Berater. Zu den
wesentlichen Aufgaben des Kernteams zählt die ganzheitliche Steuerung und Betreuung des
Gesamtprojektes sowie die Unterstützung der einzelnen Projektteams. Das Kernteam berich-
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