Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

(Bechtler, S.10) zu schaffen (vgl. Baumgartner et al., S.40f.; vgl. Gomez/Zimmermann,
S.124ff.) und u.a. dadurch die Komplexitätsproblematik zu verringern.
Für die Selbstorganisation und damit auch die Selbstabstimmung haben Gomez/Zimmermann
folgende Gestaltungsregeln zusammengestellt: „Die Organisationsentwicklung
wird partizipativ von den beteiligten Mitarbeitern getragen: Es überwiegen die an der
organisatorischen Gestaltung Beteiligten … Den einzelnen Subsystemen wird eine strukturelle
Teilautonomie zugestanden … Die Organisationseinheiten sind in ihrer Aufgabenerledigung
relativ unabhängig und könnten grundsätzlich allein lebensfähig sein …Regelungen finden
sich hauptsächlich in Form allgemeiner Verhaltensanweisungen auf der Basis eines ‚Common
Sense’ … Die Organisationsentwicklung erfolgt bottom-up“ (Gomez/Zimmermann, S.127).
Selbstabstimmung und Selbstorganisation bzw. Eigengestaltung (Gomez/Zimmermann), wie
gesagt, sind in verschiedenster Art und Weise grundsätzlich geeignet die Probleme der Komplexität
und Ungewissheit zu erleichtern. Das kann beispielsweise durch die Selbstkoordination
der Organisationsmitglieder oder die Verbesserung des an verschiedenen Stellen der
Organisation aufgeteilten Wissens der Mitarbeiter geschehen.
.
Für die Aufgabe der horizontalen organisatorischen Integration bedient sich die Praxis
seit langem folgender Instrumente: Ausschüsse, Abteilungsleiterkonferenzen, Koordinatoren
und Koordinationsgruppen.
Bei Ausschüssen werden problembezogen und zeitlich begrenzt Arbeitsgruppen mit Mitgliedern
verschiedener Organisationseinheiten zur Lösung spezieller Abstimmungsprobleme eingerichtet.
Die Koordination dient relativ klar umrissenen Aufgaben. Dem gegenüber stellen
Abteilungsleiterkonferenzen permanente Einrichtungen mit einer unspezifischen Aufgabe
dar, um laufende Abstimmungsprobleme und Konflikte zwischen Abteilungen zu klären. Normalerweise
ist die Einschaltung von den Abteilungen vorgelagerten Instanzen nicht vorgesehen.
Koordinatoren haben die Aufgabe der kontinuierlichen Abstimmung zwischen leistungsmäßig
angrenzenden Abteilungen und sollen bei auftretenden Konflikten aktiv um Lösungen
bemüht sein. Koordinationsgruppen dienen schließlich dem Zweck, betriebs- oder
sogar unternehmensweit bei komplexen Aufgaben notwendige horizontale Abstimmungen
vorzunehmen.
Inwieweit die genannten organisatorischen Formen der horizontalen Integration die Handhabung
und Bewältigung organisatorischer Komplexität und Ungewissheit erleichtern, kann
nicht generell sondern nur im konkreten Einzelfall bewertet werden. Durch die Abstimmungsformen
treten an die Stelle des Prinzips der Einheit der Leitung, das den Kern der organisatorischen
Integration durch Hierarchie bildet, unterschiedliche Mehrliniensysteme. Es
kommt somit zu einer Überlagerung verschiedener organisatorischer Formen der Integration
(vgl. Schreyögg, S.174ff.).
Der Mix der vorgenannten Integrationsinstrumenten kann gleichermaßen die Komplexitätsproblematik
erleichtern wie erschweren. In der betrieblichen Praxis wird man immer wieder auf
unzweckmäßige Aufgabenverteilungen und Entscheidungskompetenzen stoßen, ebenso wie
auf schlecht geregelten Abläufe, inkonsequenten Mitteleinsatz und organisatorische Schlampereien.
Statt solche Mängel ursächlich zu beseitigen, belässt man sie häufig und setzt beispielsweise
Ausschüsse zur „Mängel-Verwaltung“ ein und vergrößert und erschwert die
Integrationsaufgaben durch unnütz übergestülpte Instrumente der Koordinationskoordination
(!). Dieser aufwändige Unfug wird selten ein wirksamer Beitrag der Komplexitätsbewältigung
sein.
Die Matrixorganisation ist ein Mittel der organisatorischen Integration. Das Größenwachstum
von Organisationen und die damit verbundene Tendenz zur Verselbständigung
von Abteilungen und Funktionen hat systemintern und -extern zu zahlreichen und immer
schwieriger werdenden Abstimmungsproblemen geführt. Beispielsweise kann für Kunden
bei starkem Organisationswachstum die Abwicklung von Geschäften allein dadurch immer
verwirrender sein, da sie immer umfangreichere Beziehungen mit Spezialisten und Bereichen
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