Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Kampfmittel:
Szenen machen (dramatisieren,
integrieren, ...)
Vermeidung:
Ordnung, Dauer, Bindung,
Verpflichtung
Kampfmittel:
emotionale Erpressung (Hilflosigkeit, Abhängigkeit
zeigen, Schuldgefühle wecken, ....), moralische
Überlegenheit demonstrieren.
Vermeidung:
Trennung, Eigenständigkeit
Abb. 20: Personale Kompetenz und Wandel
(Quelle: Graf-Götz/Glatz, S.196)
Die Unterschiedlichkeit von Komplexitäten und Ungewissheiten, ihre häufigen Vielschichtigkeiten
und daraus resultierende potenzielle Lösungskalamitäten erlauben für die jeweilige Handhabung
keinen Methodenmonismus. Reduktionsverfahren können zweckmäßig sein, ebenso
das Gegenteil, eine Erhöhung der Komplexität, aber auch Segmentierungsmethoden, Arbeitsteilungen,
Standardisierungen, Indoktrinationen, Kanalisierungen der Kommunikation, Förderung
von Autonomie sowie andere Lösungs- und Gestaltungswege. Die Ansätze für Komplexitäts-
und Ungewissheitsbewältigungen erfordern regelmäßig verhältnisspezifische Vorgehensweisen.
Die Vorstellung, organisatorische Komplexität wäre stets durch organisatorische Verfahren der
Handhabung und Bewältigung von Komplexität zu meistern, kann in die Irre führen bzw. mögliche
Lösungen verbauen, die durch einen interdisziplinären Ansatz gefunden werden könnten.
Organisatorische Komplexität kann ihre eigentliche Ursache in nichtorganisatorischen
Situationen und Verhältnissen haben, wie beispielsweise in auch organisatorisch zu
berücksichtigenden Konjunkturanpassungen, Arbeitsmarktveränderungen, technischen Entwicklungen,
Änderungen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten, der Internationalisierung
von Leistungserstellungen usw. Umgekehrt können organisatorisch ausgelöste Auswirkungen
und diffizile Wechselwirkungen in unterschiedlichsten nichtorganisatorischen Bereichen
entstehen und organisatorische Komplexität erzeugen, deren Bewerkstelligung interdisziplinäre
Analysen, Bewertungen und Lösungen verlangen. Wird beispielsweise durch organisatorische
Maßnahmen die Autonomie von Mitarbeitern stark eingeschränkt, kann das zu Demotivationen,
einem Kreativitäts- und Innovationsverlust, zu Fluktuation und schlechtem Arbeitgeberimage
führen, usw., d.h. eine organisatorische Maßnahme löst höchst komplexe Folgewirkungen
in verschiedenen anderen Bereichen aus. Die Beispiele verdeutlichen die Grenzen
organisatorischer Verfahren zur Handhabung und Bewältigung organisatorischer Komplexität
und Ungewissheit bzw. die ergänzende Notwendigkeit interdisziplinärer Lösungsansätze.
Die Vorstellungen über Komplexität und Ungewissheit werden, wie erwähnt, in unterschiedlicher
Weise vor allem geprägt durch Aussagen und Entwicklungen der Organisationslehre
und vorgelagerter Bereiche, vor allem der Unternehmensführung und Ansichten sowie
Erfahrungen zu Managementfunktionen. Die Spannweite der Ideen und Anregungen reicht
von traditionellen Ansätzen und Empfehlungen über systemtheoretische Interpretationen bis
hin zu einer ganzheitlichen Breite der Themenbehandlung. Organisationstechnokratische Begrenztheit
und Enge der Sichtweisen sowie dementsprechende Empfehlungen sind ebenso
anzutreffen wie interdisziplinäre und vernetzte Zugänge zur organisatorischen Bewältigung
von Komplexität und Ungewissheit.
Die Handhabung von Komplexität wird von Bleicher als Kern der Managementaufgabe
gesehen, der die Komplexität in diesem Zusammenhang wie folgt definiert:
„Unter Komplexität wird ... diejenige Eigenschaft von Systemen verstanden, in einer gegebenen
Zeitspanne eine große Anzahl von verschiedenen Zuständen annehmen zu können“
(Bleicher, 1991b, S.13).
Komplexität ist mehr als nur Kompliziertheit. Letzteres ist statisch und das Gegenteil von Einfachheit.
Komplexität hingegen ist zeitbezogen, also dynamisch, und schließt damit im Zeitablauf
Interaktionen und Veränderungen ein, die mehr oder weniger kompliziert sein können (vgl.
Ulrich/Probst, S.57f.).
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