Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Selbstabstimmungen stehen zunächst im Widerspruch zu den formalen Regelungen einer
traditionellen Organisationslehre, so beispielsweise zum elementaren Einlinien-Prinzip der
Hierarchie. Die verschiedenen Arten der Selbstabstimmung bilden eine Ergänzung und ihr
Zweck, die horizontale Abstimmung bzw. Integration, führt zur Praktizierung eines Mehrlinien-
Prinzips. In der Organisationsrealität besteht allerdings seit eh und je eine die systematisierenden
organisatorischen Konstrukte und Prinzipien ergänzende Vielfalt an informalen Organisationspraktiken,
ohne die effiziente Organisationen nicht vorstellbar wären. Selbstabstimmungen
sind dabei u.a. ein unverzichtbares Mittel. Organisatoren werden vielleicht die
informale Organisation skeptisch oder sogar negativ bewerten, sei es durch die Sorge um
schwindenden Regulierungseinfluss und Misstrauen bzw. Befürchtungen vor zu selbstständigen
Organisationsmitgliedern oder einfach dadurch, dass die Notwendigkeit des Mix von formaler
und informaler Organisation unterschätzt oder sogar verkannt wird. Die tatsächliche
Bedeutung der informalen Organisation kann das nicht schmälern. Sie hat sich „als unverzichtbares
Korrektiv erwiesen, um die Unzulänglichkeiten der hierarchischen wie auch der
programmierten Abstimmung auszugleichen. Die Störungskosten und Reibungsverluste würden
in vielen Fällen ins Unermeßliche steigen, sollte bei Abstimmungsfragen immer der vorgeschriebene
Dienstweg oder das Programm eingehalten werden“ (Schreyögg, S.173).
Wie auch immer Selbstabstimmungen konkret erfolgen mögen, kann generell Folgendes festgehalten
werden: Formen der Selbstabstimmung sind Mittel der organisatorischen Integration
und geeignet, die Handhabung und Bewältigung organisatorischer Komplexität
und Ungewissheit erheblich zu verbessern.
Die organisatorische Selbstabstimmung kann, wie angemerkt, einmal geplant als organisatorisches
Instrument eingesetzt und institutionell für komplexe Problemlösungen autorisiert
und damit formalisiert werden. Davon ist zum Zweiten die spontane Selbstabstimmung zu
unterscheiden, die durch ihre Ungeplantheit kaum als ein Instrument in der Hand eines Organisators
bewertet werden kann, dennoch aber als informales Organisationsmittel fallweise und
häufig für Integrationsfunktionen wichtig sein wird. Beide Varianten der Selbstabstimmung
können die Komplexitätsproblematik erleichtern und einen bedeutsamen Beitrag für die
Organisation und ihre Gestaltung leisten, d.h. beide sollten verstärkt eingesetzt und daher
gefördert werden.
Organisationen sind soziale Systeme, in denen Ordnungen spontan entstehen und als
informelle Hilfen der Organisation nützlich sein können. Ist man sich der Grenzen der
Machbarkeit und Effizienz der formalen Organisation bewusst, so liegt der Schluss durchaus
nahe, nicht lediglich Mängel der formalen Organisation durch den verstärkten und perfektionierten
Einsatz weiterer formaler Organisationsmittel zu beseitigen und dadurch meist eine
Überregulierung, Bürokratisierung und Erhöhung der Komplexitätsproblematik auszulösen,
sondern für organisationale Verbesserungen das spontane Entstehen von Ordnungen zu nutzen
und dafür geeignete Voraussetzungen zu schaffen. Damit wird gezielt eine Kombination
von formalen und informalen Organisationsmitteln angestrebt, um so die Organisationsgestaltung
möglichst zu optimieren. Es wird die Organisation nicht sich selbst überlassen und quasi
gehofft, dass sich die Dinge gut entwickeln mögen, sondern Mechanismen der Selbstorganisation
werden bewusst für die Organisationsgestaltung genutzt. Die nicht organisierte Organisation
optimiert die Organisationsgestaltung. Eine solche Vorgehensweise wird dann
durch die Verantwortlichen ermöglicht und gefördert, wenn sie den davon potentiell berührten
Organisationsmitgliedern das Können, Wollen und die notwendige Verantwortlichkeit für eine
Selbstorganisation zutrauen, aber auch eine geeignete Organisationskultur für Formen der
Selbstabstimmung als Mittel der organisatorischen Integration besteht, die den erforderlichen
Rahmen bietet. Bei einer Misstrauenskultur der Personal- und Führungsarbeit sowie starren
Organisationsstrukturen und -praktiken wird die Bereitschaft zu solchen Schritten vermutlich
eher gering sein und eine Neigung zu formalen Regulierungen vorherrschen. Ansonsten wird
die Bereitschaft bestehen, „Organisationseinheiten mit optimalen Voraussetzungen für Selbständigkeit
und Eigenverantwortung sowie einem maximalen Potential an Flexibilität, Motivation
und Transparenz bei gleichzeitiger Vereinfachung und Verringerung des notwendigen Koordinationsaufwandes
durch übergeordnete Stellen, Stabsstellen oder Steuerungssysteme“
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