Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Die letztgenannte Aussage führen Probst/Büchel sehr anschaulich weiter: „Organisationales
Lernen stellt somit eine unternehmenseigene Größe dar. Für das organisationale Lernen
bedeutet dies, dass das Lernen in quantitativem sowie qualitativem Sinne verschieden von der
Summe des individuellen Lernens ist … Organisationales Lernen erfolgt über Individuen und
deren Interaktionen, die ein verändertes Ganzes mit eigenen Fähigkeiten und
Eigenschaften schaffen [Hervorhebung durch den Autor]. Das Lernen eines sozialen
Systems ist also nicht der individuellen Lernprozesse und Ergebnisse gleichzusetzen, auch
wenn diese Voraussetzung und wichtige Basis für institutionelles Lernen sind“ (Probst/Büchel,
S.19, 21). Der Ausdruck „institutionelles Lernen“ ist in diesem Zusammenhang mit der
Bezeichnung „organisationales Lernen“ gleichzusetzen.
Mit Blick auf die Praxis unterscheiden Probst/Büchel dabei kontextuell so genannte offizielle
Handlungstheorien und Gebrauchstheorien der Organisation. Die Gebrauchstheorie
entsteht im Wege des organisationalen Lernens und Probst/Büchel erläutern das
folgendermaßen: „Offizielle Handlungstheorien, denen Leitbild, Zweck, Strategien, Ziele,
Kultur und Struktur zugrunde liegen, bilden den Rahmen der Organisation, der offiziell von den
Organisationsmitgliedern geteilt wird und der das Bild bestimmt, das sich die Beteiligten vom
Unternehmen machen und zu dem sie sich bekennen ... Die organisationsinternen
Gebrauchstheorien oder „theories-in-use“ resultieren aus den individuellen und den kollektiv
geteilten Erfahrungen, den zwischen ihnen stehenden Wechselwirkungen sowie einer
Gegenüberstellung der Erfahrungen und des institutionellen Bezugsrahmens“ (Probst/Büchel,
S.25).
Die Stimulus-Response-Kette (March/Olsen/Cohen) und das adaptiv-erfahrungs-basierte
Lernen als Erklärungsmodelle für individuelle und organisationale Lernprozesse gehen von
einem bedingt rationalen Lernverhalten aus, bei dem schrittweise aus Erfahrungen gelernt
wird, mit dem Ziel erforderlich erkannte Veränderungen zu bewirken bzw. Diskrepanzen
abzubauen. Das Modell baut auf verschiedenen empirischen Überlegungen auf und zielt u.a.
auf eine Demontage der Rational-Modelle ab, d.h. es wird deren Relativierung gezeigt,
nämlich wenn ihre rationalen und idealistischen Annahmen und Voraussetzungen nicht oder
nur teilweise erfüllt werden. Folgende kritische, die Relativierung begründende Punkte
können dabei u.a. auftreten: Erkenntnislücken bei Mitarbeitern, an welchen Stellen der
Organisation Probleme vorliegen – Wahrnehmung der richtigen Probleme – Umsetzung der
Erkenntnisse in individuelle Handlungen, um davon ausgehend andere
Organisationsmitglieder von neuen organisatorischen Lösungen zu überzeugen –
Verankerung neuer Lösungen in der Organisation – Umsetzung von organisatorischen
Veränderungen – Prüfung der besseren Leistungsfähigkeit der Organisation. Jeder Praktiker
weiß, wie schwierig die konkrete Realisation der vorgenannten Schritte sein kann und wie
viele und unterschiedliche Hindernisse zu überwinden sind (Berger/ Bernhard-Mehlich,
S.154f.).
Die Abbildung 6 zeigt das Schema eines solchen Lernzyklusses und gibt Hinweise auf damit
verbundene Probleme:
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