Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

eeinträchtigen oder sogar verhindern. Die Problematik eingetretener Inkompetenz und
dadurch ausgelöste Überforderungen treten auf allen Hierarchieebenen auf, je höher sie
angesiedelt sind, desto nachteiliger sind im Allgemeinen die Auswirkungen. Hinter handfesten
Sachproblemen verbergen sich dabei häufig Personenprobleme, d.h. personale
Inkompetenzen, die organisatorischem Wandel entgegenstehen. Die Bewältigung des
Dilemmas ist schwierig und liegt im Wesentlichen in folgenden Ansätzen: Qualifizierung für die
bessere und schnellere Bewältigung von Aufgaben höherer Komplexität – Überprüfung und
Veränderung von Strategien, Strukturen und Führungskonzepten – Verändern von
Denkstrukturen, Einstellungen und Verhaltensweisen – Ausleseprozesse beim personellen
Potential der Management-Kapazität, sofern ansonsten keine Verbesserungsalternativen
bestehen (vgl. Lauterburg, S.144ff.).
Möchte ein Akteur als Vorgesetzter organisatorische Veränderungen bewirken und dabei
seine Mitarbeiter als davon Betroffene an dem Veränderungsprozess beteiligen, so wird er in
seiner Rolle als Führungskraft tätig, die zu seiner Aufgabe als Fachmann hinzukommt.
Folgende Punkte, deren wirksame Erfüllung vor allem auch personales Können erfordern,
sind dabei zu berücksichtigen: Zielsetzung, um die Beiträge der Mitarbeiter zu einem
Gesamtergebnis zu führen – Organisation der Arbeitsteilung, damit Lücken oder
Doppelarbeiten unterbunden und notwendige Abstimmungen durchgeführt werden –
Integration von Teillösungen zu Gesamtlösungen – Sachentscheidungen und Einbringung von
Fach- und Methodenkompetenzen – Motivation, damit die angestrebten Ergebnisse mit
Engagement qualitätsvoll, abgestimmt und zeitgerecht erreicht werden – Konfliktregelung bei
strittigen Sach- und Verteilungsfragen sowie Verstößen – Berücksichtigung der
Bedürfnisbefriedigung der beteiligten Personen, auch im Sinne eines Personal-Marketings, um
Sicherheit, Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten u.Ä. zu erreichen (Wottawa, S.237f.;
Schwan/Seipel, 1994, S.7, 14ff.).
In der organisatorischen Realität wird allerdings die Führungsrolle sehr oft nicht so
idealtypisch erfüllt werden, wie es die genannten Aufgaben erfordern. Durch ausgeprägte
Führungsdominanz wird die Mitarbeiterbeteiligung an angestrebten organisatorischen
Veränderungen eingeschränkt. Aufgaben-Zuweisungen, die Expertenrolle des Vorgesetzten,
Kontrollen mit Sanktionsmacht, Konfliktbeendigung statt Konfliktregelung und die
Vernachlässigung von Mitarbeiterbedürfnissen greifen Platz. Solche Fehlleistungen der
Personal- und Führungsarbeit bei der Verfolgung organisatorischer Veränderungen rühren
natürlich nicht zuletzt aus fehlender personaler Kompetenz (s.a. Wottawa/Gluminski, S.240ff.).
Seit langem weiß man, dass Mängel im Selbstmanagement sowie der persönlichen
Arbeitsgestaltung und -technik bei Vorgesetzten und Führungskräften eine Hauptursache
für gravierende Managementschwächen sind. Eine Studie von Schwetlick/Lessing hat in einer
repräsentativen Untersuchung bei deutschen Unternehmen bereits 1977 festgestellt, dass die
wichtigste von verschiedenen Ursachen für Missmanagement im Arbeitsverhalten des
Managements liegt, weitaus weniger in Bereichen wie Finanzen, Markt, Leistungsprogramm
oder der Anwendung von Führungsinstrumenten. Schwachstellen in der Menschenführung,
dem Ausschöpfen der Reserven in der Befähigung und Leistungsmotivation der Mitarbeiter,
der Weiterentwicklung der fachlichen und personellen Qualifikation des Managements,
insbesondere der Führungsbefähigung, wurden als weitere und besonders kritische Bereiche
der Managementqualifikation erhoben (Schwetlick/Lessing, 3/1977, S.36). Die generellen
Ursachen des Missmanagements wurden in folgenden Punkten gesehen: Überlastung der
Unternehmensleitung – mangelnde Innovationsfähigkeit der Unternehmen – unzureichende
Konfliktsteuerung – Fehlen strategischer Konzepte.
Es wurde festgestellt, dass auf der Chefetage von Unternehmen die größte Verschwendung
an Ressourcen betrieben wird, nämlich durch die falsche Zeitverwendung des
Topmanagements, das sich im Tagesgeschäft und mit Detailentscheidungen aufreibt und die
eigentlichen Aufgaben der Unternehmensentwicklung vernachlässigt. Es wird zu wenig
delegiert, die Standardisierung sich wiederholender Aufgaben ist zu gering und besonders in
Familienunternehmen herrscht ein patriarchalischer Führungsstil. Komplexe
Entscheidungsaufgaben werden nicht mehr bewältigt (Schwetlick/ Lessing, 4/1977, S.33).
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