Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

die Anforderungen an die Art und Weise der praktizierten Interaktion. Unter solchen
Verhältnissen ist es nahe liegend, dass die Interaktion von einer methodischen Nebensache
der Kommunikation und Kooperation zu einer Hauptsache des organisatorischen Wandels
und generell der Organisationsgestaltung wird (vgl. Becker/Langosch S.229).
Interaktionen, die zwischen Individuen und Gruppen sowie innerhalb von Gruppen stattfinden,
haben bei organisatorischen Veränderungen selbstverständlich den Zweck, zu gemeinsamen
Organisationslösungen beizutragen. Von den Akteuren des Wandels, meist den
Vorgesetzten und Führungskräften, wird daher erwartet, dass sie für Interaktionsprozesse
über die notwendige fachliche, methodische und personale Kompetenz verfügen. Dieser
als selbstverständlich empfundene Anspruch resultiert aus ihrer beruflichen Rolle innerhalb
der Organisation. Dem gegenüber werden die Kompetenzanforderungen an die anderen
Beteiligten der Interaktionsprozesse gelegentlich unterschätzt. Sie mögen zwar teilweise
unterschiedliche Inhalte und Ausprägungen haben, für das gemeinsam zu erzielende Ergebnis
einer organisatorischen Veränderung sind sie jedoch gleichermaßen bedeutsam. Für Akteure
und Beteiligte des organisatorischen Wandels resultieren daraus Pflichten für die
qualitative Sicherung und Entwicklung der jeweils notwendigen Kompetenzen, die
vornehmlich auch personale Kompetenzen sind. Je mehr solche Qualifikationen
vorhanden sind, umso besser sind die Chancen für eine leistungspartnerschaftliche
Erreichung der angestrebten organisatorischen Veränderungsziele. Gerade bei
Interaktionsprozessen sollte sich der Zusammenhang von Organisationsgestaltung und
Lernen konkretisieren. Beklagt man bei Organisationsgestaltungen asymmetrische
Einflusssituationen zu Gunsten der Akteure bzw. zum Nachteil der Beteiligten, können gerade
qualitative personale Kompetenzsteigerungen eine besonders wirksame Besserung der
Verhältnisse bewirken.
Personale Kompetenzen stellen Persönlichkeitseigenschaften dar, die sich in
Einstellungen und Haltungen äußern, die zeitlich stabil, universell verbreitet und
generell wirksam sind. Personale Kompetenzen unterliegen somit keinen raschen
Änderungen, sind bei allen Menschen in unterschiedlicher Ausprägung vorhanden und bei
verschiedenen Situationen von weitestgehend invariantem Einfluss (Neuberger, S.110). Es
wurde schon dargelegt, dass für die Effizienz und Qualität des organisatorischen Wandels die
personalen Kompetenzen der Akteure und Betroffenen allgemein von großer Bedeutung sind.
Darüber hinaus gibt es verschiedene zusätzliche Besonderheiten als Ausfluss der personalen
Kompetenzen, die in der Praxis der Organisationsgestaltung erhebliches Gewicht haben.
Graf-Götz nennt drei Erfolgsvoraussetzungen für organisatorische Veränderungen, die
mit der personalen Kompetenz eng verknüpft sind (Graf-Götz/Glatz, S.60). Vorgesetzte und
Mitarbeiter sollten sich um neue Denkhaltungen bemühen und lernen, sachliche und
emotionale Konflikte sowie arbeitshemmende Probleme offen zu besprechen.
Informations-, Kommunikations- und Entscheidungsprozesse erfordern Zielorientierung und
Transparenz. Traditionelles Hierarchiedenken ist zu überwinden, Problemlösungen
müssen auch ohne Hierarchie möglich sein. Die Hierarchie darf Fachkompetenzen nicht
erdrücken, wenn verantwortungsvolle und leistungsbereite Organisationsmitglieder für
Änderungen gewonnen und gesichert werden sollen. Schließlich ist bei Veränderungen auf ein
Gleichgewicht von Sach- und Sozialkompetenz zu achten. Die Relevanz der personalen
Kompetenz mit den genannten Erfolgsvoraussetzungen liegt auf der Hand: Bereitschaft für
eine offene Bewusstseinsbildung – Lernen und die Bereitschaft persönliche Verhaltensweisen
weiter zu entwickeln – Verbesserung der Konfliktbewältigung – Informations- und
Kommunikationsbereitschaft – Stärkung der Ausdauer bei Umsetzungen – Initiierung,
Stärkung und Praktizierung der Teamarbeit – Gewinnung von Gleichgesinnten und
Verbündeten sowie Respektierung von Gegnern und Opponenten (vgl. Graf-Götz/Glatz,
S.64ff.).
Gesamt- und einzelwirtschaftliche Entwicklungen, Umbrüche im Umfeld der Organisationen,
tiefgreifende organisatorische Veränderungen und die Raschheit von Entwicklungen sowie der
damit verbundene, oft sehr hohe Anpassungsdruck können Vorgesetzte und Mitarbeiter an die
Grenzen der personalen Kompetenz führen und notwendigen organisatorischen Wandel
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