Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Abb. 24: Organisatorische Gestaltungsalternativen bei unterschiedlicher Komplexität
und Dynamik von Aufgaben (Quelle: Jost, S.421)
Bestehen simultane Interdependenzen zwischen Teilaufgaben und Organisationsmitgliedern,
bei denen Entscheidungen und Maßnahmen zunächst unabhängig voneinander getroffen
werden bzw. keine Koordinationen erfolgen, muss eine gleichzeitige Abstimmung aller
Aktivitäten stattfinden und der Koordinationsaufwand ist vergleichsweise höher als bei sequenziellen
Interdependenzen. Diese liegen vor, wenn Entscheidungen und Maßnahmen
nacheinander erfolgen, d.h. Aufgaben und Organisationsmitglieder von vor- und nachgelagerten
Aufgaben und Stellen abhängig sind. Entscheidungen sind verknüpft und ihre Reihenfolge
entspricht den Schrittfolgen der Lösung von Teilaufgaben.
Interdependenzen berühren auch solche Themenbereiche der Organisation, die in der Organisationslehre
häufig und etwas ungenau als „Motivationsprobleme“ oder mit ähnlichen Formulierungen
bezeichnet werden. Die Entschlüsselung solcher Chiffren eröffnet viele und fassettenreiche
Themenkomplexe mit organisationaler Relevanz und hoher Komplexität, deren
unerlässliche Berücksichtigung bei Aufgaben der Organisationsgestaltung ohne interdisziplinäre
und ganzheitliche Ansätze sehr schwer vorstellbar ist. Da weder die Organisationslehre
noch die Organisationspraxis im Allgemeinen solchen Anforderungen in ausreichendem
Maße Rechnung tragen, ist die hohe Quote suboptimaler Organisationslösungen
zwar nicht verwunderlich, aber dennoch unannehmbar. Zu viele humane und wirtschaftliche
Werte bleiben auf der Strecke, Potentiale werden vergeudet statt genutzt. Sicher ist es sinnvoll,
durch Interdependenzen bedingten Motivationsproblemen mit verschiedenen organisatorischen
Methoden zu begegnen. Interdependenzen können beispielsweise eindeutige Erfolgszurechnungen
erschweren und schränken damit den Einsatz und die Wirkungen finanzieller
Anreizsysteme ein. Ebenso können sie einen erhöhten Kontrollaufwand der Führungskräfte
auslösen. Bei beiden Beispielen sind organisatorische Lösungsansätze denkbar. Die Lösung
des „Motivationsproblems“, was auch jeweils darunter konkret zu verstehen ist, kann allerdings
kaum befriedigend allein durch organisatorische Maßnahmen gelöst werden. Dazu bedarf
es einmal, wie schon mehrfach erwähnt, zusätzlicher Ansätze inhaltlicher und methodi-
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