Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Gesamtorganisation. Zusätzliche Komplexität kann beispielsweise durch unterschiedliche Autonomiegrade
der Projektgruppen entstehen oder Zugriffsnotwendigkeiten auf gemeinsame
personale und andere Ressourcen durch die vernetzten Projektgruppen. Bestehen zwischen
den Projektgruppen und ihren relevanten Umwelten gemeinsame oder ähnliche Beziehungen,
die untereinander fördernd, neutral, konkurrierend aber auch widersprüchlich sein können,
wird das von Bedeutung für die organisatorische Komplexität sein, sei es komplexitätserhöhend
oder -senkend. Die denkbaren und komplexitätsrelevanten Spielarten sind so vielfältig,
dass allgemeine Folgerungen kaum für konkrete Lösungen brauchbar sein werden, aber eines
sicher ist: Bei vernetzten Projektgruppen ist die organisatorische Komplexität vergleichsweise
hoch und diffizil.
Bei der losen Koppelung werden Stellen und Abteilungen einer Organisation in relativ autonomer
Art und Weise verbunden und es können komplexitätsrelevante Vorteile entstehen, wie
sie ähnlich für die Selbstorganisation beschrieben wurden, d.h. es kann ein höheres Maß an
Flexibilität und Fähigkeit zur organisatorischen Komplexitätsverarbeitung erreicht werden
(vgl. Goold/Campbell, S.65ff.).
Der Differenzierungsabbau als Alternative zur komplexitätskritischen Differenzierung der
Organisation, ist ein Ansatz der davon ausgeht, dass der Effizienz der organisatorischen Integration,
also dem herkömmlichen organisatorischen Gegenstück zur organisatorischen Differenzierung,
Grenzen gesetzt sind. Für die organisatorischen Integration durch Hierarchie,
Programme und Pläne, Matrix- und Projektorganisation konnten verschiedenste komplexitätssteigernde
Effekte zu Lasten des Organisationssystems nachgewiesen werden. Das offenkundige
organisatorische Dilemma der Komplexitätsproblematik, resultierend aus dem Spannungsverhältnis
zwischen Differenzierung und Integration, kann mit organisatorischen Methoden
und Mitteln allein nicht gelöst werden. Der Themenkreis chaotische und orientierte Irrationalität
hat das beispielsweise ebenso gezeigt wie die Skizzierung des Problemlösungsprozesses
nach Ulrich/Probst (Punkte 8.3.3 und 8.3.4 dieser Arbeit). Zu ähnlichen Ergebnissen
führen auch die Hinweise zu lateralen Organisationsmodellen, die sich typischerweise
durch das Ziel der Überwindung der traditionellen Organisation definieren und Lösungen
mit Mitteln der Personal- und Führungsarbeit bevorzugt verfolgen. Auch Schreyögg widmet
solchen Überlegungen unter dem Rahmenthema Integration von Individuum und Organisation
viel Raum (Schreyögg, S.XI f.), ebenso andere Organisationsfachleute, und Schreyögg
drückt es pointiert aus, wenn er zum Differenzierungsabbau als Alternative schreibt „er besteht
im schlichten Verzicht auf eine organisatorische Lösung bzw. im Rückgriff auf Substitute mit
weniger komplexitätskritischen Konsequenzen … die Koordination über Werte, Normen und
einheitliche Sozialisationsmechanismen. Eine andere nicht-organisatorische Alternative ist die
Entlastung über die Simulation von Marktbeziehungen im internen Verkehr“ (Schreyögg,
S.199). Ob in diesem Zusammenhang allerdings das häufig propagierte Business Reengineering,
das u.a. die Differenzierung durch Arbeitsteilung mit dem Ziel der Senkung der Integrationskosten
rückgängig machen möchte, eine geeignete Vorgehensweise zur Verringerung
der Komplexitätsproblematik ist, darf bezweifelt werden. Die Missbräuche und die nachteiligen
Folgen dieses und ähnlicher Verfahren sind eklatant und schon allein deswegen komplexitätssteigernd
(Punkt 4.5.3/Missbräuche und Folgen; Schwan/Seipel, 2002, S.122ff.; Schreyögg,
S.199, 202).
In der traditionellen Organisationslehre wird das Problem der Komplexität erkannt und darauf
überwiegend mit der Forderung der Notwendigkeit der Komplexitätsreduktion reagiert. Das
soll erreicht werden durch Vereinfachung der organisatorischen Modelle, Verbesserung der
Delegation, Anpassung der Organisationsstrategien, Eingriffe in die Gestaltung der Hierarchien,
einfachere Darstellungen der relevanten Umweltzustände, ferner von davon abgeleiteten
und alternativen Organisationsergebnissen sowie deren flexiblerer Interpretation (s.a.
Laux/Liermann, S.230ff.). Simplifizierungen und vordergründige Reduktionen der Komplexität
sind nur zu oft Ausblendungen der Realität, d.h. Negationsversuche gegenüber dem Faktum
der Komplexität, die an die Stelle der notwendigen Komplexitätsbewältigung treten.
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