Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Problemlösung einer organisatorischen Veränderung. Besser wäre es bei den Beteiligten ein
vertrauensvolles Klima zu fördern, dafür auch u.a. gruppendynamische Prozesse zu nutzen,
um den Boden für Veränderungen aufzubereiten, d.h.: „Es geht darum, diese Kräfte so gut zu
verstehen, dass sie ihren Schrecken verlieren ... Emotionale und gruppendynamische
Prozesse richtig verstehen und kompetent steuern heißt, aus einem im Prinzip
unerschöpflichen Energiereservoir schöpfen zu können – und das in Zeiten knapper
Ressourcen“ (Doppler et al. S.69).
2.10 Spannweiten der Veränderungsstrategien und –techniken
Die große Spannweite an vorgeschlagenen Modellen und praktizierten
Vorgehensweisen bei organisatorischen Veränderungen und der Überwindung der dabei
erwarteten bzw. auftretenden Widerstände reicht von der „Bombenwurf“-Strategie bis zu
verschiedenen Partizipationsstrategien.
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In der Organisationslehre wird heute überwiegend die These vertreten, dass ein erfolgreicher
organisatorischer Wandel die Partizipation der Betroffenen bei den Planungs- und Implementationsarbeiten
erfordere. Staehle weist allerdings darauf hin, dass zumindest in deutschen
Unternehmen lange Zeit der Bombenwurf-Strategie der Vorzug gegolten haben
dürfte und darin die Mehrheit der Betriebsräte in deutschen Unternehmen schwer wiegende
Nachteile für die Arbeitnehmer gesehen haben (Staehle, S.698).
Gegen die nahe liegende optimistische Vermutung, man hätte zwischenzeitlich in der Praxis
von den seit langem vorhandenen partizipativen Ansätzen zur Optimierung von Veränderungen
gelernt, sprechen die spektakulären und zahlreichen großbetrieblichen Beispiele ebenso
wie die weniger auffälligen Fälle im Bereich der Klein- und Mittelbetriebe. Die Muster der
Bombenwurf-Strategien und ähnlich autoritärer sowie auf organisatorische Sachlogik und
vermeintliche Effektivität reduzierte Veränderungspraktiken, sind in vielen Varianten und zahlreichsten
Fällen geradezu eine typische Zeiterscheinung geworden. Die Schäden sind einzel-
und gesamtwirtschaftlich enorm gewachsen, das Vertrauen in vielen Organisationen, aber
auch in der Gesellschaft wurde nachhaltig geschädigt, ganz zu schweigen von dem dadurch
über unzählige Menschen hereingebrochenem Leid.
2.11 Wandel und Macht
Die Macht als Kontextfaktor der Organisationsgestaltung wurde schon kurz beschrieben und
u.a. darauf hingewiesen, dass ohne Macht die Organisation nicht vorstellbar ist, auch nicht ihr
Wandel (Punkt 5.3/Akteure, Strategien, Macht und Organisation und Punkt 7.3.4/Macht). Die
Intensitäten des Machteinsatzes bei organisatorischen Veränderungen können allerdings sehr
unterschiedlich sein (vgl. Schanz, S.333f.; Maucher, S.55ff.).
Veränderungsstrategien können empirisch-rational orientiert sein. Dabei besteht die Annahme,
dass die Betroffenen einen Wandel umso eher akzeptieren und mittragen, je mehr er
durch rationales Handeln, Nutzen und relative Erfahrungen für den Einzelnen gerechtfertigt
wird. Die Strategie setzt natürlich eine gegenseitige Aufklärung und gute Kommunikation voraus.
Ebenso gibt es normativ-edukative Strategien. Sie setzen auf die verhaltensprägende
Kraft soziokultureller Werte und Normen, mit denen sich die Beteiligten identifizieren sollen.
Es wird versucht das Verhalten der Organisationsmitglieder zu beeinflussen. Bei beiden Strategietypen
steht ein massiver Machteinsatz nicht im Vordergrund der verfolgten Bemühungen
und Maßnahmen für einen organisatorischen Wandel.
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