Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Mintzberg ist bereits 1968 (Mintzberg, 1991, S.22) zu ähnlichen Ergebnissen gelangt (Punkt
5.2/Managerarbeit – Mythen und Tatsachen). Er führte umfassende empirische Erhebungen
zu der Frage durch: Was tun Manager wirklich? Seine Ergebnisse räumten mit vier
traditionellen Mythen über den Job des Managers auf: Der Manager ist ein überlegter,
systematischer Planer – Der effiziente Manager braucht keine Routineaufgaben
wahrzunehmen – Manager brauchen aggregierte Informationen, die ein formales
Management-Informationssystem am besten garantiert – Management ist eine Wissenschaft
und ein Beruf. Entgegen den Mythen ergab sich eine ganz andere Realität: Die Arbeit wird in
unzählige kleine Teile zerstückelt, verbale Kontakte kommen fast ausschließlich ad hoc
zustande, Muster der persönlichen Zeiteinteilung konnten nicht erkannt werden, Pläne
existierten bestenfalls in den Köpfen der Manager, Routinetätigkeit u.Ä. nehmen einen
Großteil der Manager-Zeit in Anspruch, „weiche“ Informationen und die verbale
Kommunikation wird bevorzugt, systematische oder gar wissenschaftliche Arbeit finden
tatsächlich kaum statt und „Intuition“ dominiert (Mintzberg, 1976, S.53ff.; Mintzberg, 1991,
S.24ff.).
Etwa ab 1975 sind die Fragen des Selbstmanagements und der Arbeitsgestaltung von
Vorgesetzten und Führungskräften immer stärker beachtet worden, da man sie als
Schlüsselkriterium der Arbeitseffizienz erkannte. Zu dem Themenbereich entwickelte sich
bis heute geradezu eine Trainings-Industrie, woraus sich zwei Schlussfolgerungen ergeben.
Einmal hat der Fragenkreis tatsächlich eine zentrale Bedeutung, zum Zweiten ist er mit
einfachen Instrumenten der Zeitökonomik, Planung, Arbeitsteilung und Hilfsmitteln der
Arbeitsgestaltung nicht zu bewältigen. Würden diese Dinge ausreichen, gäbe es kaum einen
Grund für die enorme Trainingstätigkeit durch eine Vielzahl von Einrichtungen. Die Methoden
und Techniken zur Verbesserung der Arbeitsgestaltung sind einfach, überschaubar und
begrenzt, d.h. sicher substanziell nicht ausreichend, um den praktizierten Umfang der
Trainingsmaßnahmen zu begründen. Der hat einen anderen Grund. Die individuelle
Arbeitsgestaltung ist in weitestem Maße ein Ergebnis der Persönlichkeitsstruktur des
jeweiligen Menschen und somit durch dessen Verhaltensmuster bestimmt. Das menschliche
Verhalten ist nur begrenzt und teilweise überhaupt nicht zu verändern. Häufig besteht lediglich
die Möglichkeit, eigene Verhaltensweisen zu erkennen und als gegeben zu respektieren, d.h.
die Arbeitsgestaltung an die Verhaltensmuster anzupassen und auf den untauglichen Versuch
zu verzichten, sich quasi gewaltsam ein anderes Verhalten zuzulegen. Durch Letzteres
können kaum gute Lösungen erreicht werden. Wahrscheinlicher ist, dass es zu Frustrationen
und Fehlschlägen kommt. Der Druck das Selbstmanagement zu verbessern wird von den
Betroffenen sehr stark und als belastend empfunden. Daher die große Nachfrage bzw. das
entsprechende Angebot an Hilfen, und zwar trotz der begrenzten Verbesserungsmöglichkeiten
im entscheidenden Bereich des persönlichen Arbeits-Verhaltens. Kurzum,
Selbstmanagement, Arbeitstechnik und -ökonomie sind in ihrer Ausprägung sehr stark durch
weitgehend invariante persönliche Eigenschaften bzw. die personale Kompetenz festgelegt
(Schwan, 1980, S.9f.).
Die Erfüllung von Aufgaben der organisatorischen Veränderung ist für die damit befassten
Akteure eine anspruchsvolle Führungsfunktion, die in ihrem Ergebnis u.a. durch die
persönliche Arbeitsgestaltung des Akteurs bzw. der Führungskraft wesentlich bestimmt
wird. Letztere erfährt wiederum eine entscheidende Ausformung durch die personale
Kompetenz. Der wichtige Zusammenhang zwischen organisatorischem Wandel,
Selbstmanagement und personaler Kompetenz ist somit evident.
Organisatorische Veränderungen reichen in die Zukunft und sind daher mit Unsicherheiten
und Risiken verbunden, ebenso mit Chancen. Vor allem bei einer partizipativen
Veränderungsform, bei der der Akteur des organisatorischen Wandels bestrebt ist, davon
Betroffene zu Beteiligten zu machen, ist ein vertrauensvolles Zusammenwirken
unerlässlich. Vertrauensbasierte Veränderungen erfordern jedoch personale Kompetenzen
des Akteurs und der Beteiligten. Bleicher spricht in diesem Zusammenhang von einer
Vertrauensorganisation, die er vor allem bürokratischen Organisationsformen gegenüber
stellt. Folgende Tendenzen und Kriterien sind für die Entwicklung einer
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