Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

nigen, komplexer und anspruchsvoller werden und durch entsprechende Anpassungen und
vorausschauendes Handeln, also durch Veränderungen, die wirtschaftliche Legitimation der
Organisationen zu sichern sind. Die Veränderungsfähigkeit wird mehr denn je zum existenziellen
Selektionsfaktor der Organisationen. Seine Wirkungen werden entscheidend dadurch bestimmt,
ob Veränderungen mit oder gegen Mitarbeiter gemacht werden. Manager, die meinen
mit Manipulationen, Druck, Belohnungs- und Bestrafungsaktivitäten, autoritären Durchgriffen
u.Ä. Veränderungen oder gar einseitige Interessen zu Lasten Dritter und der Organisation
„durchdrücken“ zu können und damit massiv die Vertrauensbasis innerhalb einer Organisation
zerstören oder erst gar nicht entstehen lassen, haben dabei à la longue schlechte Karten.
Die Ausdrucksformen des Widerstandes sind verständlicherweise vielfältig. Bei unerwarteten
und tiefgreifenden organisatorischen Veränderungen können Widerstände dramatische
Auswirkungen annehmen: Kündigungen, steigender Krankheitsstand, hohe Fehlzeiten, schwere
Demotivationen, mangelnde Mitarbeit, indirekte Sabotage, passiver Widerstand, Aufsässigkeit
u.Ä. (s.a. Becker/Langosch, S.189f.). Widerstand kann sich aber auch subtiler bei Einzelnen
oder Gruppen zeigen. Tätigkeiten werden schleppend verrichtet, es breitet sich Lustlosigkeit
aus, Entscheidungen werden verschleppt, Mitarbeiter halten sich zurück und auf Fragen
wird unklar geantwortet, die Arbeitsatmosphäre verschlechtert sich, Gerüchte entstehen, Ratlosigkeit
macht sich breit, es bilden sich Cliquen, der Formalismus wächst, Vorwürfe werden
erhoben, Unruhe ist zu spüren, Drohungen stehen im Raum, Polemik und Galgenhumor greifen
Platz. Die Kollegialität, Hilfsbereitschaft und Kooperation zwischen Mitarbeitern kann sinken,
Aggressionen anwachsen und die Bereitschaft für Sonderleistungen zurückgehen. Arbeitsgruppen
können sich geschlossen geplanten Änderungen entgegenstellen. Die Organisation
wird nicht mehr als stabil und verlässlich empfunden, sondern als unsicher, das organisatorische
Gleichgewicht gilt als gestört (s.a. Doppler/Lauterburg, S.295f.; Bea/Göbel, S.444).
Widerstände gegen organisatorische Veränderungen entstehen in der Regel organisationsintern,
sie können aber auch extern ausgelöst werden. Beispielsweise können arbeits- und
sozialrechtliche Regelungen eine flexible Gestaltung von Arbeitsbedingungen und damit notwendige
Anpassungen erschweren. Aber auch verfestigte gesellschaftliche Werte und Normen
können sich als veränderungsfeindlich erweisen, wie beispielsweise die Rollenverteilung
zwischen Mann und Frau und ihre Auswirkungen auf die berufliche Arbeit, Karrieremöglichkeiten,
zeitgemäße Arbeitsmodelle u.Ä. Schließlich können externe Ressourcengeber der Organisation
und ihrer Entwicklung massive Widerstände entgegensetzen. Beispielsweise erweisen
sich Banken erfahrungsgemäß häufig als äußerst konservativ, wenn es um Reorganisationen
und die Weiterentwicklung von Unternehmen geht. Das Bestehende wird als das Sichere
und das Neue als zu hohes Risiko bewertet, zynisch ausgedrückt, die Organisation erhält
nur dann notwendige Kredite, wenn sie nachweist, diese eigentlich nicht zu brauchen (s.a.
Bea/Göbel, S.445). Ob nun Widerstände gegen organisatorische Veränderungen mit rationalen
und sachlichen Argumenten begründet werden oder aus Ängsten um Einfluss, Position
und Status, ob es Befürchtungen vor dem Neuen und vor Überforderungen sind, letztendlich
sind es die in einer Organisation tätigen Menschen, die den Wandel und Veränderungen
vorantreiben, bremsen und verhindern. Vahs hat Recht, wenn er feststellt, dass der angesprochene
Personenkreis „sämtliche Entscheidungsträger von der obersten bis zur untersten
Führungsebene“ umfasst und das damit verbundene Verhalten wie folgt charakterisiert: „Was
in jahrelanger ‚Arbeit’ an Strukturen geschaffen und verfestigt wurde, wird oft als eine ‚Conditio
sine qua non’ für die erfolgreiche Bewältigung von Zukunftsproblemen gesehen. Man hat sich
gewissermaßen ‚eingerichtet’, Beziehungsgeflechte aufgebaut, Absicherungsmechanismen
zur Minimierung der persönlichen Risiken installiert und dafür Sorge getragen, dass ‚Überraschungen’,
die ein schnelles und entscheidungsfreudiges Handeln erfordern würden, nur ausnahmsweise
auftreten können. Alles das führt zu wie auch immer gearteten ‚persönlichen
Vorbehalten’ gegenüber den geplanten Veränderungsmaßnahmen ... die Konservierung von
tradierten Problemlösungen und Strukturen ist jedenfalls kein Garant für eine langfristige Erfolgssicherung“
(Vahs, S.277f.). Personale Defizite der handelnden Personen sind somit
Hauptgründe für Widerstände, die sich empirisch gestützt und gewichtet anhand der Abbildung
15 zusammenfassen lassen:
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