Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

ei Organisationsmitgliedern, Glaubwürdigkeitsverluste treten auf und es kann zu Demotivationssteigerungen
gegenüber organisatorischen Veränderungen kommen (Vahs, S.320ff.).
Die Ergebnisqualität eines organisatorischen Wandels wird entscheidend durch die
personale Kompetenz aller am Veränderungsprozess Beteiligten bestimmt. Die Inhalte der
personalen Kompetenz sind weitergehend als jene der sozialen Kompetenz, d.h. die soziale
Kompetenz wird als ein Teil der personalen Kompetenz verstanden. Die soziale
Kompetenz beinhaltet beispielsweise die grundlegenden Fähigkeiten wie Verantwortung für
Mitarbeiter zu tragen, diese zu führen und zu motivieren, ebenso Kooperationen zu
bewerkstelligen. Die soziale Kompetenz realisiert sich durch Interaktionen zwischen
Menschen und erfordert somit Beziehungs- und Kommunikationsfähigkeit. Die soziale
Kompetenz ist zu unterscheiden von Fach- und Methodenkompetenzen. Letztere beinhalten
die Beherrschung des aktuellen Fach- und Expertenwissens sowie deren
organisationsrelevante, innovative und effiziente Umsetzung (Hugo-Becker/Becker, S.47f.).
Die für Führungs-, Personal- und Organisationsaufgaben notwendigen personalen
Kompetenzen beinhalten auch Fähigkeiten, die ohne soziale Komponenten bestehen und
wirksam sind, d.h. zumindest zunächst ohne Beziehungs- und Kommunikationsfähigkeiten.
Bei der Beschreibung der für Führungsfunktionen notwendigen emotionalen Intelligenz nennt
Goleman fünf, auch für personale Kompetenz relevante, Komponenten: Selbstreflexion –
Selbstkontrolle – Motivation – Empathie – soziale Kompetenz (Goleman, 1999, S.29). In einer
etwas späteren Publikation differenziert Goleman einige Komponenten und nennt u.a.
folgende ergänzenden Kategorien der emotionalen Intelligenz: Selbsteinschätzung und
Selbstbewusstsein – Vertrauenswürdigkeit – Gewissenhaftigkeit – Anpassungsfähigkeit –
Leistungsorientierung und Tatkraft – Sinn für unternehmensinterne Vorgänge – Service-
Orientierung (Goleman, 2000, S.11). All diese Eigenschaften sind Teile der personalen
Kompetenz. Zweifellos ließen sich weitere Begriffe nennen, die den substanziellen
Vorstellungen über personale Kompetenz subsummierbar sind. Aber auch so zeigt die Breite
essenzieller und personaler Fähigkeiten, die nicht unmittelbar abhängig sind von sozialen
Gesichtspunkten, dass es sinnvoll ist zwischen der umfassenderen personalen und der ihr
eingebundenen sozialen Kompetenz zu unterscheiden. Oder anders ausgedrückt: Verkürzt
man die Thematik des organisatorischen Wandels auf ihren Bezug zu sozialen
Kompetenzen, gehen wesentliche Aspekte organisatorischer Veränderungen verloren,
d.h. die substanziellen Reduktionen können zu suboptimalen Organisationslösungen
führen.
So zahlreich und vielfältig die Ideen und begrifflichen Bestimmungen zum Bereich Wandel der
Organisation auch sein mögen (s.a. Punkt 8.1.1/Ideen und Begriffsentwicklungen), eine
intentionale Kernaussage haben sie in der Regel gemeinsam, auf die schon mehrfach
hingewiesen wurde, nämlich die Erreichung von Veränderungen durch die Beteiligung der
betroffenen Organisationsmitglieder, wobei die Beteiligung eben vor allem auch als ein
interaktiver Prozess verstanden wird. Die Art und Weise der Beteiligung wird unterschiedlich
gesehen, insbesondere hinsichtlich ihrer Intensität. Sie wird bei Partizipationsstrategien nahe
liegender Weise höher sein als bei Macht- und Zwangsstrategien, ebenso wie die Beteilung
eher als methodische Vorgehensweise bei der Verfolgung organisatorischer Änderungen
bewertet werden kann oder als Ziel und Zweck der Organisationsgestaltung selbst betrachtet
wird. Weitgehende Übereinstimmung besteht darüber, dass durch geeignete Formen der
Beteiligung die Qualität, Akzeptanz und die Umsetzungswahrscheinlichkeit von
Organisationslösungen wesentlich verbessert werden kann.
Erfolg und Misserfolg von Prozessen des organisatorischen Wandels werden in erheblichem
Maße somit dadurch bestimmt, wie die damit funktionell verbundenen Interaktionsprobleme
gelöst werden (vgl. Graumann, S.323ff.). An zu bewältigenden Schwierigkeiten mangelt es
dabei nicht. Aufgaben werden komplexer und Organisationsmitglieder begegnen Änderungen
mit anspruchsvolleren Erwartungen, aber oft auch mit gesteigerten Unsicherheiten und
Ängsten. Interessengegensätze, Machtansprüche, Auffassungsunterschiede, Irrtümer,
vielfältigste sachliche Auseinandersetzungen, die zunehmende Raschheit von Veränderungen
und der damit gestiegene Anpassungsdruck auf Organisationsmitglieder erhöhen naturgemäß
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