Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

spruchs, ohne Hoffnung, den Widerspruch auflösen zu können … In Anbetracht der schon
weit vorangetriebenen Spezialisierung nimmt es nicht weiter Wunder, daß das große Organisationsthema
in den heutigen komplexen Großunternehmen nicht mehr so sehr die Arbeitsteilung,
sondern die Integration geworden ist“ (Schreyögg, S.154).
Die organisatorische Differenzierung, sprich Arbeitsteilung und Spezialisierung, haben nahe
liegender Weise auch personale und führungsmäßige Auswirkung auf die Organisationsmitglieder,
die sozusagen in einer Spezial-Welt arbeiten und sich mit dieser identifizieren.
Mitarbeiterrekrutierung, Aus- und Weiterbildung, Denkgewohnheiten und das Verhalten der
Mitarbeiter erfahren durch die Spezialisierung eine mehr oder weniger starke Prägung. Konflikte
mit anderen Bereichen, bei gleichzeitiger tendenzieller Kommunikationsverdünnung,
nehmen zu. Zu Lasten einer gebotenen ganzheitlichen Sicht von Situationen, Beziehungen
und Entwicklungen tritt eine Verengung des Blickwinkels und der Arbeitsfelder ein. Solche und
andere Einflussfaktoren können zwangsläufig kaum ohne nachteilige Wirkungen auf die Problematik
der Ungewissheit und Komplexität bleiben (vgl. Berger/Bernhard-Mehlich, S.143f.;
Schreyögg, S.155f.).
Die Hierarchie ist ein klassisches Instrument der organisatorischen Integration. Durch
institutionelle Regelungen bewirkt sie ein System abgestufter Zuständigkeit zur Sicherstellung
der Integration. Möglichst alle Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Kontrollen
werden durch ein System von Zu-, Über- und Unterordnungen erfasst und durch formale Lösungsprozeduren
geregelt. Dem entspricht auch der pyramidale Aufbau. Die aufsteigende
Abstimmungs- und Regelungskompetenz der Hierarchie kann allerdings ihre Integrationsaufgaben
nur dann effizient erfüllen, wenn die in der Hierarchie angesiedelten Vorgesetzten dafür
über die jeweiligen Fach- und Führungsqualitäten, aber auch die notwendigen Informationen
verfügen. Bei einfachen Leistungsvollzügen kann das in der Regel angenommen werden. Bei
schwierigen und sich rasch ändernden Aufgaben, also komplexen Problemstellungen, werden
diese Voraussetzungen nicht zutreffen und die Integrationsaufgaben lediglich suboptimal
erfüllt werden können. Ähnliches ist zu erwarten, wenn die Abstimmungsregelung eines
Vorgesetzten keine ausreichende Akzeptanz findet und Konflikte entstehen.
Die Verletzung des Einlinien-Prinzips, nach dem ein Organisationsmitglied nur einen weisungsbefugten
Vorgesetzten haben darf, wird einmal durch verschiedene Organisationsstrukturen
durchbrochen, beispielsweise bei der Matrixorganisation, und zum anderen in der Organisationspraxis
oft ignoriert. Das „Übergehen“ von Vorgesetzten stellt in zahlreichen Betrieben
und Einrichtungen ein Kernproblem der Führung dar.
Schließlich sind nicht selten die Leitungs- und Kontrollspanne des Vorgesetzten zu groß,
d.h. durch eine zu hohe Zahl zugeordneter Organisationsmitglieder kann der Vorgesetzte seine
Weisungs- und Kontrollfunktionen nicht ausreichend ausüben. Er ist vordergründig zeitlich
überlastet, aber oft tatsächlich auch dadurch überfordert, das er die unterschiedlichen Abstimmungs-
und Integrationsfunktionen nicht mehr überblickt, ihm notwendige Daten fehlen,
aufwändige Rückfragen erforderlich sind, Informationen ihn nur verzerrt erreichen, verschiedenste
Spannungsfelder seine Kräfte rauben u.Ä. Kurzum, das Instrument der Hierarchie ist
für Integrationsaufgaben zwar sehr wichtig und fast immer unverzichtbar, aber bei weitem
nicht ausreichend. Ganz im Gegenteil, Hierarchieprobleme können die Schwierigkeiten der
Komplexität, Ungewissheit und Irrationalität der Organisation und ihrer Gestaltung erheblich
vergrößern.
Die Abstimmung durch Programme und Pläne nimmt bei der organisatorischen Integration
einen wichtigen Platz ein (Schreyögg, S.167ff.). Durch diese Integrationsinstrumente
werden Verfahrensrichtlinien verbindlich bestimmt und erforderliche integrative Verknüpfungen
quasi automatisiert, d.h. es sind keine fallweisen Regelungen durch die Einschaltung einer
Instanz erforderlich. Programme und Pläne nehmen damit einen Teil notwendiger Abstimmungsprobleme
vorweg und dienen somit auch der Entlastung von Vorgesetzten von entsprechenden
Routineaufgaben. Es erfolgt eine programmierte Integration.
Programme und Pläne können dann ihre Integrationsaufgabe erfüllen, wenn einmal die Art
und Weise der Verknüpfung von Arbeiten und Leistungen verschiedener Organisationsmit-
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