Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

ventionen bezwecken Verhaltenssteuerungen und erfolgen damit in einem sehr sensiblen
menschlichen Bereich, bei dem Organisationen rasch an Legitimationsgrenzen stoßen können.
Fremdeingriffe in Persönlichkeitsstrukturen sind mit ethischen und rechtlichen Normen
der Personal- und Führungsarbeit nur sehr begrenzt, wenn überhaupt vereinbar. Typische und
auf Verhaltensänderungen von Individuen abzielende Interventionstechniken sind beispielsweise:
Selbsterfahrungsgruppen – Laboratoriumstechniken – Sensivity Training – Encounter-Gruppen
- Transaktionsanalyse – Skill-Training – Coaching – Entwicklungsprogramme.
Angestrebt werden durch diese Interventionen Verbesserungen der sozialen Wahrnehmung,
Belastbarkeit, Teamfähigkeit und die Befähigung zur Problemlösung. Andere Interventionen
zielen vor allem auf soziale Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern, wie
beispielsweise: Team-Training – Lernstatt – Qualitätszirkel – Arbeitsstrukturierung – Konfrontationssitzungen.
Durch die Maßnahmen soll die Offenheit, das Vertrauen, die Zusammenarbeit
und Konfliktbewältigungen verbessert werden. Andere Interventionen zielen auf die Beeinflussung
von Handlungen und entsprechende Interaktionen ab. Sie bedienen sich beispielsweise
folgender Interventionstechniken: Diagnoseinterviews – Gruppenbefragungen –
Diagnoseklausuren - Austausch unterschiedlicher Sichtweisen – 3-D-Modell – NPI-Modell.
Dadurch sollen Entscheidungsprozesse unterstützt und Veränderungen herbeigeführt werden.
Bei der Organisationsgestaltung kommen häufig gruppenbezogene Interventionsformen
zum Einsatz, wie: Projektmanagement – Survey Feedback – rollierende Verfahren – Taskforces
– Meetings – Experimente – Pilot-Projekte – Schaffung neuer Organisationseinheiten –
Maßnahmen der Teambildung – Coaching – Planspiele - Instrumente der Personalentwicklung
(Schwan/Seipel, 2002a, S.260ff.).
Bei der Organisationsgestaltung können verschiedene Interventionsebenen bzw. -
strategien unterschieden werden. Bei der Top Down-Strategie beginnt die Intervention an
der Organisationsspitze und verläuft schrittweise über die nachgeordneten Funktionsebenen.
Das Topmanagement erhofft sich bei der Vorgehensweise eine bestmögliche Beobachtung
und Steuerung der Intervention. Die Bottom Up-Strategie verläuft gerade umgekehrt. Die
Intervention beginnt an der Organisationsbasis und wird bis zur Organisationsspitze weitergeführt.
Veränderungen sind bei der Vorgehensweise erst am Ende einer Entwicklung klar erkennbar.
Bei der Bipolaren Strategie beginnt die Intervention gleichzeitig an der Organisationsspitze
und an der Basis. Die Methode kann zu erheblichen Koordinationsproblemen und
Konflikten führen. Die From Middel Both Ways-Strategie stellt eine Intervention gegen Veränderungswiderstände
des mittleren Managements einer Organisation dar, die ihren Ausgang
von einer mittleren Hierarchieebene nimmt und sich nach oben und unten fortsetzt. Dadurch
sollen Ausgleiche bewirkt werden. Schließlich ist als Interventionsebene bzw. -strategie die
Multiple Nucleus-Strategie zu nennen. Besteht in Organisationen keine ausgeprägte hierarchische
Struktur, so können Gruppen zusammengestellt werden, die durch die Bereitschaft für
Veränderungen gekennzeichnet sind. Von solchen Gruppen aus können Interventionen ihren
Weg in andere Bereiche der Organisation finden (Oechsler, S.540f.).
Für die Konzeption, Planung und Durchführung organisatorischer Veränderungen steht eine
Vielfalt von Problemlösungstechniken zur Verfügung, die in der einschlägigen Literatur ausführlich
beschrieben wurden und daher nur kurz aufgezählt werden sollen. Zwischen den Problemlösungstechniken
und Interventionen kann es in der Praxis zu Überschneidungen kommen.
Folgende Problemlösungstechniken haben in der Praxis Eingang gefunden: Brainstorming
– Methode 635 – Morphologische Analyse – Synektik – Rollenspiel – Organisationslandkarte
(vgl. Schwan/Seipel, 2002a, S.241ff; Deym et al., S.279ff.; Graf-Götz/Glatz, S.36ff.).
Der Erfolg oder Misserfolg von Projekten der Organisationsgestaltung kann naturgemäß
auf sehr unterschiedliche Faktoren zurückgeführt werden. Die Abbildung 28 zeigt eine sehr
konzentrierte Übersicht solcher Faktoren.
+ klare Vision
+ konkrete Zielvorgaben
+ breite Mitarbeiterbeteiligung
+ integrativer Ansatz
+ Einleitung eines Kulturwandels
+ Top-Management-Comittment
Erfolgsfaktoren
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