Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

Vernichtung größter wirtschaftlicher Werte, internationaler Bedeutungsverlust sowie Schwächung
der Wettbewerbsposition und gesamtwirtschaftliche, wie branchenspezifische Rezessionserscheinungen
sind und waren die Folge. Einige Exponenten der Großbanken und von
Industriekonzernen stecken nicht umsonst knietief in Straf- und Wirtschaftsprozessen (!) (vgl.
Petersen, S.82; Riße, S.29ff., 73 ff.).
Die negativen Entwicklungen der vergangenen Jahre bei einem sehr geringen Teil der großen,
aber bedeutenden Organisationen der deutschen Wirtschaft, die für diese nicht repräsentativ
sind, erfordern primär keine strukturelle organisatorische Neugestaltung, um bessere
wirtschaftliche Verhältnisse und ein erfreulicheres Niveau zu erreichen. Die offenkundige unternehmerische
und moralische Inkompetenz der Verantwortlichen für die wirtschaftlichen Negativ-Beispiele
verlangt in erster Linie eine mentale Veränderung in den Einstellungen und
Wahrnehmungen, d.h. ein Wandel in den Köpfen, ebenso aber auch ordnungspolitische
und rechtliche Systemkorrekturen. Dann wird man auch wieder die richtigen Strategien finden.
Letztendlich sind solche Haltungen und davon bestimmtes Tun auch entscheidend für die
Qualität der Organisationsgestaltung und der mit ihr verbundenen Organisationsplanung. Am
Beginn von angestrebten organisationalen Veränderungen sollten zukunftsweisende Visionen
und Leitbilder mit einem sehr anspruchsvollen Zielhorizont stehen, der einen tiefgreifenden
Wandel signalisiert und damit auch eine hohe Anreizfunktion für dessen potenzielle Träger
hat. Für diese Zwecke ist eine umfassende und vertrauensvolle Informations- und Kommunikationspolitik
notwendig, die u.a. klar verdeutlicht, dass effiziente Veränderungsprozesse mit
der Beteiligung der Betroffenen verknüpft sind (vgl. Vahs, S.323f.).
Die Beteiligung zielt vor allem auf die Einbindung bei organisationsrelevanten Entscheidungen
ab. Je rascher Organisationsveränderungen ablaufen, um so geringer werden tendenziell
die Möglichkeiten der Mitentscheidung und Einflussnahme sein – speed kills. Der zeitlichen
und substanziellen Sicherung der Entscheidungsfreiräume der Beteiligten und Betroffenen
an organisatorischen Veränderungen sollte daher besondere Aufmerksamkeit zukommen,
um Manipulationen zu verhindern. Flache Hierarchien erleichtern das.
Die Mitentscheidung ermöglicht naturgemäß auch die Verfolgung persönlich- bzw. gruppenspezifisch-opportunistischer
Ziele. Dadurch können die potenziellen Partizipationschancen
für eine bestmögliche organisatorische Verbesserung erheblich beeinträchtigt werden. Sind
solche Risiken erkennbar oder bereits schlagend geworden, kann die Einschränkung der Beeinflussungsmöglichkeiten
notwendig werden. Solche Anlässe sind nicht selten, da Reorganisationsprozesse
häufig mit personalen Änderungen und Vor- bzw. Nachteilen für betroffene
Personen und Gruppen verbunden sind. Aus den gleichen Gründen können Koordinations-
und Motivationskosten aus organisatorischen Anpassungen resultieren (Picot et al., 1999b,
S.395ff.).
Von den Grundüberlegungen zur Organisationsplanung sind die geeigneten Veränderungsstrategien
abzuleiten. Sie beinhalten die Konzeptionen und organisatorischen Veränderungsziele
der Planungen sowie die Angaben, auf welcher organisatorischen Ebene mit welcher
Intensität innerhalb eines festgelegten Zeitraumes die Veränderungen zu bewerkstelligen sind
(Oechsler, S.539f.). Empirisch-rationalen Strategien liegt die Annahme rationalen Handelns
und der Nutzenmaximierung des Einzelnen zugrunde. Der organisatorische Wandel wird danach
um so eher akzeptiert, je mehr personale Vorteile mit einer Änderung verbunden sind
und sich der Wandel selbst sachlich gut begründen lässt. Die Art der Strategie verlangt daher
eine sorgfältige Information der Organisationsmitglieder, gelegentlich verbunden mit einer entsprechenden
Qualifizierung. Normativ-reedukative Strategien bauen auf der verhaltensprägenden
Kraft von Werten sowie Normen auf und der Identifikation der Organisationsmitglieder
mit diesen. Damit soll das Verhalten der Einzelnen beeinflusst und für organisatorische Veränderungen
genommen werden. Die Strategien sind häufig mit individuellem und organisationalem
Lernen verbunden. Der Organisationskultur kommt dabei nahe liegender Weise besondere
Bedeutung zu. Bei Macht- und Zwangsstrategien werden organisatorische Veränderungen
und Planungen durch die Ausübung von Macht und damit verbundene ökonomische,
politische oder soziale Sanktionsmöglichkeiten erzwungen. Ideen, Einstellungen und Erwar-
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