Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

• erklärter Widerstand der Betroffenen 45%
• mangelndes Anpassungsvermögen der Betroffenen 43%
• Beeinträchtigung bestehender Positionen 34%
• mangelnde Anpassungsmöglichkeiten in den Funktionsbereichen 34%
• ungenau formulierte Ziele 30%
• unzureichende neue Konzeption 30%
• „ungeprüfte“ Übernahme von Konzeptionen durchgeführter Reorganisationen
in anderen Unternehmen
• „ungeprüfte“ Übernahme von Konzeptionen bereits durchgeführter Teilreorganisationen
im eigenen Unternehmen
• zu starke Beteiligung externer Berater 18%
• zu geringe Beteiligung externer Berater 18%
• zu geringe Beteiligung interner Spezialisten 31%
• zu starke Beteiligung interner Spezialisten 7%
• unzureichende Ausbildung bzw. Kenntnisse der für die Reorganisation
Verantwortlichen
• Einsatz ungeeigneter Methoden, Verfahren 26%
• unzureichende Macht der Aktoren bzw. mangelndes Durchsetzungsvermögen
der eingesetzten Personen
• falsch gewählter Zeitpunkt 33%
• unzureichende Informationsversorgung 15%
• strukturelle, organisatorische Gründe 28%
• zu knapp vorgegebene Zeit 24%
• untragbare finanzielle Belastungen 22%
19%
12%
28%
43%
Abb. 14: Ursachen für Widerstände bei organisatorischen Veränderunge
(Quelle: Becker/Langosch, S.190f.)
Kurzum, es dominiert ein organisatorischer Fatalismus, bei dem zu fragen ist, ob er nicht in
weitem Maße das Ergebnis unreflektierter Klischees und Projektionen ist. Entwicklungen verlaufen
rascher und komplexer denn je und der daraus entstehende Anpassungsdruck wird
zweifellos in den Bereichen der Gesellschaft und Wirtschaft empfunden und daraus entstehende
Nachteile zu Recht kritisiert. Dennoch, Veränderungen sind zur Normalität geworden,
auch wenn sie häufig schwer zu vollziehen sind. Vielleicht ist die Einsicht über die Notwendigkeit
von Veränderungen zur Sicherung nachhaltiger Erfolge bereits weitaus fortgeschrittener
als dies zum Teil auch in der Organisationslehre gesehen wird. Dann wäre es allerdings angebracht,
den Weg des Fatalismus und der Negation zu verlassen und mit positiven Erwartungshaltungen
Veränderungen zu konzipieren und umzusetzen.
Bei mentaler Negation gegenüber Veränderungen kann wohl kaum erwartet werden, dass
der Wandel positiv empfunden wird, gerade das Gegenteil ist zu befürchten. Der Wandel allgemein
und ebenso organisatorische Veränderungen werden doch normalerweise für Verbesserungen
und neue Entwicklungen verfolgt, d.h. sollen für alle Beteiligte Chancen eröffnen,
realisieren und damit auch u.a. die nachhaltige Existenz von Organisationen erhalten. Diese
Botschaft, ein kluges und verantwortliches Vorgehen bei organisatorischen Veränderungen
müsste in der Praxis die konkrete Antwort auf organisatorischen Fatalismus sein. Wenn
innerhalb einer Organisation gute gegenseitige Vertrauensverhältnisse bestehen, eine ordentliche
Personal- und Führungsarbeit praktiziert wird, kreative und innovative Einstellungen und
Aktivitäten zur Selbstverständlichkeit geworden sind, Mitarbeiter auf ihre Organisation stolz
sein können, dann sind Veränderungen erwünscht und werden zur selbstverständlichen
Normalität. Dieses Klima im Zusammenwirken mit den Mitarbeitern zu schaffen, wird für das
Management der Organisationen immer wichtiger, wenn Entwicklungen sich weiter beschleu-
37