Organisationsgrundlagen: Wandel der Organisation

stemen geringer als die Komplexität seiner externen Umwelt angenommen werden. Zusätzlich
besteht die Möglichkeit, dass durch Subsysteme die Komplexitätsbewältigung des
Systems erleichtert wird. Subsysteme sind u.a. das Ergebnis eigenständiger Selektionsleistungen
des Systems und verfügen daher über eine eigene Identität. Die wird vom System
wohl dann akzeptiert werden, wenn sie diesem einigermaßen sinnvoll integriert ist. Durch vom
System abweichende Eigenzwecke des Subsystems können dessen Identität und deren Integrierbarkeit
mit dem System aber auch durchaus problematisch sein.
Differenzierungen, Selektionen und die Förderung von Autonomien der Subsysteme können
die Komplexitätsverarbeitung des Systems einerseits effizienter machen, andererseits aber
auch die Komplexität der internen Umwelt des Systems erheblich steigern und dadurch Integrationsmaßnahmen
erfordern, welche beispielsweise durch ihre Starrheit und erhöhte Bürokratie
die gewonnenen Effizienzverbesserungen konterkarieren. Letztere Nachteile sind erfahrungsgemäß
durch zentralistische oder autoritäre Maßnahmen kaum aufzuwiegen, auch
wenn man sie euphemistisch als Idee oder Prinzip der Einheit der Leitung tarnt. Die Systemdifferenzierung
durch Subsystembildung erfolgt, um durch Spezialisierung und Autonomie
bessere Voraussetzungen für effiziente Leistungen zu schaffen. Wenn das der tragende
Grundgedanke ist, sollte die Subsystembildung verbessert, aber nicht de facto in Frage gestellt
werden. Konflikte und Inkompatibilitäten wären möglichst vorbeugend durch geeignete
Regelungen einzuschränken bzw. auszuschließen. Störungen und Desorientierungen sind in
weitem Maße eine notwendige Folge der Differenzierung der internen Umwelt des Systems
und daher als solche pragmatisch zu behandeln, d.h. ohne Verzicht auf die notwendigen Differenzierungen.
Die Management- und Organisationslehre verkürzt häufig Systeme und Umwelten auf wenige
Zwecke, Ziele und Parameter, d.h. für Funktionen der Steuerung, Planung, Organisation,
Kontrolle sowie die Personal- und Führungsarbeit wird ein guter Teil bedeutsamer Realität
ausgeblendet. Damit werden zwangsläufig auch Komplexitäten und Ungewissheiten ignoriert.
Für Systeme entsteht dadurch eine essenziell verkürzte und damit trügerische Rationalität
(s.a. Laux/Liermann, S.27ff., 51ff.). Durch ein systemorientiertes und ganzheitliches, d.h. offenes
Denken sollte die Rationalität von Unternehmungen und Organisationen kritischkonstruktiv
überdacht und verbessert werden. „Das System muß deshalb zur vorgeordneten
Bezugsebene eines rationalen Steuerungskonzeptes werden. Ein System ist demzufolge in
dem Maße rational gesteuert, wie es gelingt die Systemleistungen zu erbringen – abstrakter:
externe Komplexität zu absorbieren und die damit einhergehenden internen Probleme zu lösen.
Der Einzelbeitrag, die Einzelentscheidungen können in einer Systemsteuerungstheorie
für sich allein keine Rationalität beanspruchen – jedenfalls so lange nicht, wie sie nicht auch
rational im bezug auf und nach Maßgabe von Systemreferenzen sind. Die (kollektive) Systemrationalität
läßt sich nicht auf die individuelle Rationalität zurückführen, gleichwohl entsteht sie
aus individuellen (´erfolgsorientierten´) Handlungen“ (Steinmann/Schreyögg, S.135).
3.2 Komplexität, Ungewissheit und Organisationsgestaltung
Die allgemeinen systemtheoretischen sowie ganzheitlichen Ansätze und Anregungen
zur Handhabung und Bewältigung von Komplexität und Ungewissheit sind möglichst sinngemäß
für Aufgaben und Lösungen der Organisationsgestaltung anzuwenden. Das betrifft
beispielsweise die Schaffung von Regelungen für traditionelle Organisationsaufgaben, um
zu einer erforderlichen Strukturierung der Organisation zu gelangen, wie: Festlegung der Aufgabenverteilung
– Regelung der Koordination – Verfahrensrichtlinien bei der Bearbeitung von
Vorgängen – Beschwerdewege – Kompetenzabgrenzungen – Weisungsrechte – Unterschriftsbefugnisse
– usw. Mit den Organisationsregelungen werden generalisierte und spezielle
Erwartungen an die Organisationsmitglieder bestimmt und Handlungsräume abgesteckt,
nicht zuletzt in der Absicht, entsprechende Tätigkeiten vorhersagbar und kontrollierbar
zu machen. Je mehr Regeln geschaffen werden, um so höher soll die Chance sein, Steuerung,
Abläufe und Ergebnisse von Leistungen zu standardisieren. Die Regelung von Aufgabenvollzügen
findet daher dort ihre Grenze, wo sich Vorgänge kaum oder gar nicht in gleicher
und ähnlicher Form wiederholen (vgl. Schreyögg, S.110). Aber auch die überhöhte Dichte der
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