La enseñanza en la escuela secundaria. Cuestiones básicas II

cuestiones de escasa importancia, consumían
mucho tiempo; los roles eran tan indefinidos
que, ante la necesidad de implementar las
innovaciones externas, hubo demoras en
acondicionar los recursos porque nadie era
claramente el responsable de ellos; para
tomar decisiones, el personal confiaba en la
memoria o en la tradición oral en oposición a
informes escritos. Esto traía falta de claridad y
de certeza colectivas sobre la política escolar;
el personal tenía poco contacto con teorías,
ideas o consejos profesionales ajenos a la
escuela, y para esto dependía quizá
demasiado del director o maestro principal; la
escuela reaccionaba a los cambios externos
capaces de afectarla, más que anticiparlos; las
discusiones y decisiones sobre innovaciones
impuestas y supervisadas desde fuera eran
lentas y a menudo vagas, lo que introducía
desconcertantes demoras en la
implementación de las políticas.
Las escuelas donde el trabajo en equipo es
fuerte no son débiles ni difusas. No actúan
como si el mundo exterior fuera un estorbo.
En esta institución, y en muchas parecidas,
quizá se insista demasiado en compartir y
celebrar la experiencia, y no lo bastante en
investigarla y extenderla más allá de las
paredes de la escuela. El trabajo en equipo no
se debería detener en la afinidad. Es
demasiado cómodo evitar discusiones
inquisitivas y un trabajo conjunto que plantee
desacuerdos sobre los principios y la práctica
de la enseñanza. Es una cooperación
demasiado fácil. La cooperación eficaz no
siempre es fácil. A veces causa dificultades y
también inquietud. Las relaciones cálidas,
cariñosas, y la atmósfera de confianza y apertura
son casi seguramente necesarias para
tener una base de seguridad sobre la que se
desarrollen aquellos procesos inquisitivos más
exigentes. Pero pasar por el trance de un
cambio fundamental, profundo y duradero
exige que los esfuerzos de mejora vayan más
allá de las decisiones y la planificación
conjuntas, la experiencia y los recursos
compartidos, y las relaciones interpersonales
sustentadoras, e incluyan el trabajo conjunto,
la observación mutua y la inquisición reflexiva
sobre asuntos concretos. El trabajo en equipo
eficaz opera en el mundo de las ideas; analiza
críticamente las prácticas existentes; busca
mejores alternativas y une esfuerzos en
producir mejoras y medir su valor. Creemos
que esta es una de las exigencias clave para
el trabajo en equipo y el desarrollo profesional
en el futuro.
3. El trabajo en equipo artificial
CONSTRUIR LAS CULTURAS DEL TRABAJO EN
EQUIPO SUPONE UN LARGO ITINERARIO
EVOLUTIVO. LOS ATAJOS NO EXISTEN.
Como las culturas del trabajo en equipo no
evolucionan con rapidez, serán poco atractivas
para administradores que busquen
implementar medidas con resultados
inmediatos. Las culturas del trabajo en equipo
no se dejan fijar con facilidad en el tiempo y el
espacio, puesto que sobre todo viven en los
intersticios de la vida escolar. Además, las
consecuencias de estas culturas son
impredecibles. El curriculum que se elaborará
el aprendizaje que se alentará. Las metas que
se formularán no siempre se pueden predecir
confiadamente de antemano.
Para algunos administradores, esta
impredicibilidad puede ser desconcertante. Lo
que estas culturas del trabajo en equipo
alientan, formulan y desarrollan no siempre
coincidirá con las intenciones preferidas por
las autoridades ni con las actuales prioridades
de una junta escolar. Esto explicaría por qué
la mayoría de las culturas del trabajo en
equipo adoptan la forma limitada, donde los
fundamentos de la práctica, del curriculum y
de la instrucción no se investigan de una
manera inquisitiva, sobre una base continua y
en sentido transversal a la comunidad escolar.
Las formas de trabajo en equipo más amplias
casi seguramente requieren una delegación
formal de responsabilidad, en las escuelas y
los maestros mismos, de aspectos
importantes del desarrollo curricular, de algo
en lo que les interese a los docentes
colaborar.
Lo impredecible de las culturas del trabajo en
equipo también predispondrá a los
administradores a prohijar modalidades que
ellos controlen, regulen o dominen. Hemos
llamado trabajo en equipo artificial a estas
modalidades mas controladas (Hargreaves,
1989). Este trabajo en equipo artificial. Se
caracteriza par una serie de procedimientos
formales, específicos y burocráticos que
privilegian la planificación conjunta entre los
docentes, la consulta entre ellos y otras
formas de colaboración. Se lo puede observar
en iniciativas coma la capacitación entre
pares, los proyectos de tutorías, la
planificación conjunta en aulas provistas
especialmente, la gestión autónoma, las
reuniones con horarios establecidos
formalmente, con definiciones claras de los
roles, y los programas de formación para los
docentes que trabajan como consultores. Las
iniciativas de esta clase son artificios
administrativos destinados a introducir el
trabajo en equipo en escuelas donde antes era
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