La enseñanza en la escuela secundaria. Cuestiones básicas II

preparación y su uso apropiado ha complicado
las relaciones entre la vida de los maestros y
su trabajo de una manera que los directores
no siempre pueden apreciar. Por ejemplo, la
mayor parte de los docentes entrevistados en
el estudio no consideraban e1 tiempo de
planificación, como se lo llamaba a veces,
como el mejor momento para planificar. Los
períodos de preparación eran por lo común
muy breves, de cuarenta minutos o menos.
Muchos minutos se perdían atendiendo clases
hasta que el maestro reemplazante llegaba,
llevando a los niños al gimnasio para
supervisar que se cambiara, acudiendo a la
sala de maestros si el aula del docente estaba
en uso, y así sucesivamente.
Las mujeres, más que los hombres, suelen
negociar los conflictos para proteger
relaciones laborales existentes (a diferencia de
un manejo del conflicto para ganar-perder) y
valoran las relaciones mismas, y las que ellas
mantienen, como parte de su compromiso con
los cuidados formativos (en lugar de verlas
como un instrumento para otros fines).
Shakeshaft (1987) descubre regularidades
similares en sus estudios sobre las mujeres y
el liderazgo en los sistemas escolares.
Esto no significa que todas las "mujeres sean
mejores que los hombres para dirigir escuelas.
Hay buenos y malos directores de ambos
sexos. Y no se trata de características que se
tengan desde el nacimiento. Pero las
regularidades son evidentes. A medida que
más mujeres asciendan a los puestos
superiores, nuestros modelos de
interpretación del liderazgo eficaz quizás
experimenten transformaciones significativas.
Será importante buscar apreciar y fomentar
nuevas formas de trabajo en equipo. También
integraremos las cualidades que e1
estereotipo define coma masculinas del
centramiento en la tarea y el análisis, y
aprenderemos de ellas, porque de lo contrario
no introduciremos el trabajo en equipo en el
dominio de la investigación rigurosa y la
mejora. Una razón por la cual las formas de
liderazgo femenino son especialmente
importantes es que la presencia de mujeres
en los altos niveles de la gestión educativa, al
menos en cantidad, es relativamente nueva.
También hay algunas pruebas de que los
grupos con más equilibrio entre los géneros
mejoran e1 rendimiento tanto de los hombres
como de las mujeres (Rothschild, 1990).
La cuestión es no incluir a los hombres y
mujeres en estereotipos, sino identificar las
cualidades más potentes y perdurables del
liderazgo en equipos, alentarlas en los
maestros y administradores de ambos sexos,
y construir equipos de liderazgo eficaz donde
esas cualidades se distribuyan y combinen en
los grupos. Es un requerimiento en extremo
difícil porque todavía no conocemos el mejor
modo de desarrollar y sostiene las culturas del
trabajo en equipo por períodos largos. Esta
dificultad hace probable que el trabajo en
equipo artificial caracterice a muchos de
nuestros primeros intentos.
Cuando se utiliza de una manera auspiciosa,
no controladora, el trabajo en equipo artificial
puede proporcionar un punto de partida y un
primer paso necesario hacia el desarrollo de
culturas de trabajo en equipo profundas y
orientadas. Pero no puede ser un sustituto
conveniente de esas culturas que requieren
tiempo, paciencia y habilidad para evolucionar
y desarrollarse.
CONCLUSIÓN
Hemos visto que las culturas del trabajo en
equipo son muy complejas. No se pueden
crear de la noche la mañana.Muchas formas
de trabajo en equipo son superficiales,
parciales e incluso contraproducentes. No es
posible tener culturas fuertes del trabajo en
equipo sin un vigoroso desarrollo del
individuo. Debemos evitar aplastar la
individualidad en el impulso de eliminar el
individualismo. Al mismo tiempo, no se
debería dejar completamente solo a los
maestros ni ellos mismos se deberían
desasistir. El estimulo y la presión de un profesionalismo
interactivo instituido servirá de
fuente continua de nuevas ideas y sustentos,
y de una forma de responsabilidad mas
adecuarla a la profesión de enseñar con sus
elevadas exigencias y necesaria sabiduría. Lo
que podemos hacer para progresar con esta
vision sirve de asunto al próximo capítulo.
MUCHAS FORMAS DE TRABAJO EN EQUIPO
SON SUPERFICIALES E INCLUSO
CONTRAPRODUCENTES.
Lineamientos para el docente
Se pueden sugerir doce lineamientos para
maestros. Estos lineamientos no serán
eficaces aislados: se los debe poner en
práctica juntos, en combinación. Se complementan
y dependen unos de otros. Sin
embargo, como se dijo antes, cada individuo
debe encontrar su forma de satisfacción
particular y debe estar preparado para
modificar1a y adaptarla de acuerdo con sus
circunstancias personales y organizativas. Los
lineamientos son:
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