Suite - Unesco

1.6.1 Le rythme de construction de salles de classe n’est pas optimale,
certaines procédures constituent un frein
54. La construction des salles de classes a été lente due au manque de stratégie, de
normes de planification, de standards techniques, d’une panoplie de procédures de
mise en œuvre aussi bien que de nombreux projets financé par les bailleurs,
nombreux problèmes financiers, et un manque de capacité a gérer les constructions
et les contrats etc.
55. Avec le budget de l’Etat et les fonds additionnels provenant des Bailleurs de fonds,
la construction de 5 590 nouvelles salles de classe et la réhabilitation de 628 salles
de classe ont été engagés depuis l’année 2002. Toutefois, seuls 4 562 travaux ont
été lancés pour les nouvelles salles et 500 pour les réhabilitations. Au mois de
Septembre 2007, 39% des nouvelles salles sont réalisées et 57% des
réhabilitations.
56. Cette faiblesse constatée au niveau de la réalisation s’explique en grande partie par
les faibles performances de grands projets exécutés de façon centralisée avec
passation de grands marchés comme le projet financé par la BADEA exécuté à
11% depuis 2003, et le projet financé par la BAD (aucune réalisation). Les
programmes exécutés de façon partiellement déconcentrée vers les CISCO n’ont
pas aussi été efficaces, exemple le projet financé par l’OPEP exécuté à 13% et le
projet lancé par le MENRS en 2006 avec les DREN.
57. Les projets exécutés par le biais d’un maître d’ouvrage délégué selon des
techniques de construction connues des PME locales, sont de loin les plus
efficaces. Par contre, le projet avec une approche par grand contrat de construction
industriellement préfabriquée à l’étranger n’est pas du tout efficace même si sa
gestion a été confiée à un maître d’ouvrage délégué. Il n’a livré, au 30 septembre
2006, que 59% des 1 400 constructions prévues, deux ans et demi après la
signature du marché qui prévoyait une livraison totale en 6 mois. Le gain
d’efficacité (de temps) attendu, ne s’est pas matérialisé, ni les économies attendus
sur les coûts. L’expérience internationale montre que ce résultat est cohérent avec
ceux obtenus dans d’autres pays en Asie.
58. Durant la dernière décennie, faute de stratégie claire qui inclut entre autres des
standards techniques et des normes de programmation, les approches par « projet
éducation » indépendant du MENRS, avec unité de projet séparée, ont été
conduites avec tous les bailleurs de fonds qui soutiennent l’éducation à
Madagascar. Il en est résulté : (i) la multiplicité des Unités de Coordination de
Projet (UCP), (ii) une grande diversité de normes et de modèles de construction,
(iii) une multiplicité d’approches quant à la mise en œuvre, et (iv) une grande
diversité de résultats, performances de mise en œuvre et coûts. Bref, les
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