institucionalne promene kao determinanta privrednog razvoja srbije

More documents

Recommendations

Info

300 Institucioanlne promene kao determinanta privrednog razvoja Srbije Mehanistička organizaciona struktura, sa velikim brojem organizacionih nivoa i centralizovanim odlučivanjem, pogodan je ambijent za efektivnu primenu direktivnog liderstva. U takvoj organizaciji, zaposleni su naviknuti na poštovanje autoriteta i odluka viših nivoa, pa se i od lidera očekuje direktivno ponašanje. U svakom slučaju, očekivanja sledbenika u odnosu na lidera mogu značajno uticati na efektivnost primenjenog liderskog stila. Konkretno, ukoliko sledbenici očekuju jasna uputstva o radu, precizno definisanje zadatka i strukturiran sistem uloga, onda će direktivno lidersko ponašanje imati pozitivne efekte na performanse. Negativni efekti direktivnog liderstva ispoljavaju se u slučajevima kada kod sledbenika postoji izražena potreba za nezavisnošću i visok stepen stručnosti i iskustva u obavljanju konkretnih zadataka, odnosno onda kada je neophodno da sledbenici poseduju kompleksna znanja i raspolažu velikim brojem informacija. Jasno je da savremeni poslovni ambijent sa svojim karakteristikama nije pogodna podloga za primenu direktivnih stilova liderstva, odnosno da su karakteristike okruženja takve da od zaposlenih zahtevaju neprestano usavršavanje, sticanje novih znanja i obradu velike količine informacija, zbog čega se participativni i transformacioni liderski stilovi smatraju mnogo efektivnijim. Participativno liderstvo Participativno lidersko ponašanje vezano je za one stilove i modele vođstva u kojima je sledbenicima omogućeno da na različite načine budu uključeni u proces donošenja odluka. To su situacije u kojima je jedan deo moći sa lidera prenet na sledbenike, tako da se može govoriti o većem ili manjem stepenu podeljenog vođstva. S obzirom da se pod participativnim liderstvom mogu smatrati sve varijante učešća zaposlenih u donošenju odluka, postoje različiti tipovi ponašanja lidera koji se mogu svrstati u kategoriju ʺparticipativnogʺ, počevši od jednostavnog prikupljanja informacija o problemu, preko ozbiljnih konsultacija i predlaganja alternativnih rešenja, sve do potpunog prenošenja prava odlučivanja na sledbenike, odnosno delegiranja. Pozitivni efekti participativnog liderstva na ponašanje i satisfakciju zaposlenih su višestruki. Participacija u donošenju odluka omogućuje zaposlenima da u datu odluku involviraju sopstvene interese, tako da ona bude refleksija njihovih stavova, želja i mogućnosti, što u krajnjoj konsekvenci povećava motivaciju za njeno brže sprovođenje. Osim toga, učestvovanje u donošenju značajnih odluka predstavlja mogućnost za realizaciju potreba za postignućima, napredovanjem i samodokazivanjem, što vodi razvoju potencijala zaposlenih i omogućuje im da se osećaju kompetentno, vredno i cenjeno. Zajedničko učešće u odlučivanju pojačava
Uticaj promene poslovnog ambijenta na stilove liderstva 301 osećaj pripadnosti grupi, što često ima za posledicu pojačanu motivaciju i bolje radne performanse. Jedna od svakako najznačajnijih prednosti participacije sledbenika u odlučivanju, odnosi se na veću posvećenost, odnosno zainteresovanost da se donete odluke sprovedu u delo, što se, između ostalog, ogleda u smanjenom otporu promenama koje bi sprovođenje odluke donelo, kao i u nastojanjima da se uklone prepreke na putu njenog sprovođenja. Ovo je od izuzetnog značaja za uspešno reagovanje u kriznim situacijama, koje zahtevaju sprovođenje kompleksnih organizacionih promena, kada se može očekivati puno otpora njihovom sprovođenju. Učešće zaposlenih u odlučivanju povećava kvalitet odluke, jednostavno zbog činjenice da se u opticaju nalazi više informacija i veći broj alternativa. Savremeno poslovno okruženje odlikuje se izrazitom dinamičnošću i kompleksnošću informacija pa je nemoguće očekivati da jedna osoba (lider) koncentriše sva znanja potrebna za donošenje odluka. Osim toga, uključivanje zaposlenih u proces generiranja, ocene i izbora alternativa, dovodi do razvoja njihovih sposobnosti odlučivanja, što predstavlja jednu od pretpostavki razvoja ostalih veština bitnih za celokupni odnos lider‐sledbenik. Najveća efektivnost participativnog liderstva ispoljava se onda kada je za sprovođenje odluke od esencijalnog značaja njeno prihvatanje od strane sledbenika, kao i u situacijama kada je zadatak na koji se odluka odnosi posebno značajan za celu grupu, odnosno organizaciju. Druga značajna kontingentna karakteristika, koja povećava efektivnost participativnog ponašanja lidera, vezana je za visok stepen neizvesnosti sa kojim se susreće organizacija u svom poslovnom okruženju (a to je slučaj sa većinom savremenih organizacija). U ovom slučaju, participativno liderstvo predstavlja efikasan način prikupljanja što većeg broja relevantnih informacija i ideja, koje bi pomogle redukciji neizvesnosti i rizika. Posebnu varijantu participativnog liderstva čini podržavajuće ponašanje lidera. Podržavajuće ponašanje lidera sastavna je komponenta svih liderskih stilova koji podrazumevaju pažnju, brigu, razumevanje, poštovanje i pomoć sledbenicima. Ovakvo ponašanje najčešće rezultira većom satisfakcijom zaposlenih, boljom komunikacijom, povećanim zadovoljstvom liderom i poslom, visokom organizacionom posvećenošću, grupnom kohezijom i smanjenjem stresa, što dovodi do povećanja individualnih i grupnih performansi, naročito u uslovima neizvesnosti karakterističnim za različite promene poslovnog okruženja. Efektivnost podržavajućeg ponašanja raste u situacijama kada zaposleni rade na stresnom poslu kojim nisu sasvim zadovoljni, kada su sledbenici novi na poslu i nesigurni u svoje sposobnosti ili rade na zadatku koji zahteva visoku kreativnost i
Page 1 and 2:
INSTITUCIONALNE PROMENE KAO DETERMI
Page 3 and 4:
SADRŽAJ Predgovor ................
Page 5 and 6:
PREDGOVOR U ovom Zborniku objavljuj
Page 7 and 8:
NEOPHODNOST PRIMJENE INSTITUCIONALN
Page 9 and 10:
Neophodnost primjene institucionaln
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17:
Page 20 and 21:
14 Institucioanlne promene kao dete
Page 22 and 23:
Page 24 and 25:
Page 26 and 27:
Page 28 and 29:
Page 30 and 31:
Page 32 and 33:
Page 34 and 35:
Page 36 and 37:
Page 38 and 39:
Page 40 and 41:
Page 42 and 43:
Page 44 and 45:
Page 46 and 47:
Page 48 and 49:
Page 50 and 51:
Page 52 and 53:
Page 54 and 55:
Page 56 and 57:
Page 58 and 59:
Page 60 and 61:
Page 62 and 63:
Page 64 and 65:
Page 67 and 68:
ZNAČAJ EKONOMIJE KONVENCIJA ZA EKO
Page 69 and 70:
Značaj ekonomije konvencija za eko
Page 71 and 72:
Page 73 and 74:
Page 75 and 76:
Page 77:
Page 80 and 81:
Page 82 and 83:
Page 84 and 85:
Page 86 and 87:
Page 88 and 89:
Page 90 and 91:
Page 92 and 93:
Page 94 and 95:
Page 96 and 97:
Page 98 and 99:
Page 100 and 101:
Page 102 and 103:
Page 104 and 105:
Page 106 and 107:
100 Institucioanlne promene kao det
Page 108 and 109:
Page 111 and 112:
INDUSTRIJA SRBIJE - DRUGI TALAS GLO
Page 113 and 114:
Industrija Srbije - drugi talas glo
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
Page 121 and 122:
Page 123 and 124:
Page 125 and 126:
Page 127 and 128:
Page 129 and 130:
Page 131 and 132:
Page 133 and 134:
Page 135 and 136:
Page 137 and 138:
Page 139:
Page 142 and 143:
Page 144 and 145:
Page 146 and 147:
Page 148 and 149:
Page 150 and 151:
Page 152 and 153:
Page 154 and 155:
Page 156 and 157:
Page 158 and 159:
Page 161 and 162:
INVESTICIONI AMBIJENT KAO DETERMINA
Page 163 and 164:
Investicioni ambijent kao determina
Page 165 and 166:
Page 167 and 168:
Page 169 and 170:
Page 171 and 172:
Page 173 and 174:
Page 175 and 176:
Page 177 and 178:
Page 179 and 180:
Page 181:
Page 184 and 185:
Page 186 and 187:
Page 188 and 189:
Page 190 and 191:
Page 192 and 193:
Page 194 and 195:
Page 196 and 197:
Page 198 and 199:
Page 200 and 201:
Page 202 and 203:
Page 204 and 205:
Page 206 and 207:
Page 208 and 209:
Page 210 and 211:
Page 212 and 213:
Page 214 and 215:
Page 216 and 217:
Page 219 and 220:
VELIČINA I OTVORENOST PRIVREDE KAO
Page 221 and 222:
Veličina i otvorenost privrede kao
Page 223 and 224:
Page 225 and 226:
Page 227 and 228:
Page 229 and 230:
Page 231 and 232:
Page 233 and 234:
Page 235 and 236:
INSTITUCIJE FINANSIRANJA IZVOZNIH P
Page 237 and 238:
Institucije finansiranja izvoznih p
Page 239 and 240:
Page 241 and 242:
Page 243 and 244:
Page 245 and 246:
Page 247 and 248:
Page 249 and 250:
Page 251 and 252:
Page 253:
Page 256 and 257: 250 Institucioanlne promene kao det
Page 333 and 334: ULOGA JAVNE REVIZIJE U PREVAZILAŽE
Page 335 and 336: Uloga javne revizije u prevazilaže
Page 343: Uloga javne revizije u prevazilaže
Page 347 and 348: Institucioanlne promene kao determi
show all

institucionalne promene kao determinanta privrednog razvoja srbije

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?