institucionalne promene kao determinanta privrednog razvoja srbije

More documents

Recommendations

Info

302 Institucioanlne promene kao determinanta privrednog razvoja Srbije savladavanje specifičnih veština. Sve su ovo situacije sa kojima se danas susreće veliki broj zaposlenih, ne samo kod nas, već i u svetu. Frustrirajući zadaci koji su povezani sa striktnim poštovanjem rokova, kao i mogućim konfliktima sa članovima drugih grupa, takođe zahtevaju veći stepen podržavajućeg ponašanja. Sledbenici koji su suočeni sa kompleksnim zadacima koji zahtevaju donošenje netipičnih odluka, kao i oni koji se susreću sa novim i nepoznatim problemima, često pokazuju bolje rezultate kada su vođeni liderom koji iskazuje podršku i poverenje, nego autokratsko direktivno ponašanje. Ispoljavanje razumevanja i ohrabrivanje podređenih od strane lidera, pomaže da se prevaziđe anksioznost prouzrokovana novim, kompleksnim zadatkom i da se energija usmeri na postizanje boljih preformansi. Grupe koje se suočavaju sa konfliktnim situacijama, unutar ili izvan organizacije, uglavnom su veoma responzivne na uticaj podržavajućeg liderskog ponašanja, zbog toga što svaki član grupe ceni ohrabrivanje od lidera i njegovo razumevanje težine situacije. Ovo, takođe, važi i za novoformirane grupe, sa još nedovoljno jasno definisanim ciljevima i preciznim ulogama, zbog čega njihovi članovi zahtevaju više pažnje i podrške lidera nego članovi grupa koji funkcionišu u dužem vremenskom periodu. Pored toga, smatra se da poseban značaj podržavajuće ponašanje ima za one delove organizacije koji dolaze u kontakt sa velikim brojem klijenata i koji su usmereni na pružanje kvalitetnih vidova usluga. Podržavajuće i brižno ponašanje ʺuslužnogʺ lidera, može biti dobar model ponašanja zaposlenima u njihovoj interakciji sa klijentima i poslužiti kao primer za uspostavljanje interpersonalnih relacija, po uzoru na odnose uspostavljene sa liderom. Izvesne karakteristike sledbenika takođe su povezane sa uticajem na efektivnost podržavajućeg ponašanja lidera. U te karakteristike prvenstveno se ubrajaju nizak stepen samopouzdanja, nesigurnost i nedostatak samopoštovanja. Sledbenici sa ovim osobinama u podržavajućem lideru vide izvor ohrabrenja i sigurnosti i zbog toga će uvek pozitivnije reagovati na podržavajuće nego na direktivno lidersko ponašanje. Isto važi i za sledbenike koji imaju visoko izražene razvojne potrebe (potreba za poštovanjem i samopouzdanjem), jer se veruje da se ovakve potrebe bolje mogu zadovoljiti pod okriljem podržavajućeg, nego pod okriljem drugih liderskih stilova. Promene u savremenom poslovnom okruženju dovele su do toga da bez obzira na izražene liderske sposobnosti, niko ne može u svakoj situaciji da raspolaže svim neophodnim znanjima i informacijama za efikasno upravljanje organizacijom. Ovo je dovelo do pojave fenomena podeljenog vođstva, koji na izvestan način objedinjuje participativno i podržavajuće ponašanje llidera. Esencijalni preduslov uspostavljanja podeljenog vođstva bazira se na podeli moći,
Uticaj promene poslovnog ambijenta na stilove liderstva 303 koja predstavlja jednu od ključnih dimenzija liderstva. S obzirom da moć predstavlja sposobnost da se menja ponašanje, tok događaja, da se prevaziđu otpori i ljudi nateraju da rade stvari koje, inače, ne bi radili [11, str. 150], to znači da lider pokazuje spremnost da lidersku poziciju privremeno prenosi na druge članove organizacije u zavisnosti od zahteva konkretne situacije, i imajući u vidu njihove specifične sposobnosti. Dakle, podeljeno vođstvo podrazumeva neprekidni proces prepoznavanja liderskih potencijala među zaposlenima i njihovo podsticanje da te potencijale razvijaju, kako bi se povremeno i sami našli u ulozi lidera. Transformaciono liderstvo Varijante participativnog i podržavajućeg liderstva imaju svoju refleksiju u transformacionim liderskim stilovima. Pojava ovog koncepta čija je suštinska karakteristika orijentisanost na promene, vezuje se upravo za sve prisutniju potrebu suočavanja organizacije sa rastućim izazovima okruženja u situacijama kada se izmene u organizaciji, i to vrlo značajne, pojavljuju kao imperativ. Pojava transformacionog liderstva, zapravo, korespondira sa ekspanzijom transformacionih promena u velikom broju preduzeća, koje su zahtevale sasvim drugačiji pristup vođenju od onog koji se u literaturi uobičajeno naziva transakcionim. Koncept transakcionog liderstva veoma je blizak klasičnom konceptu direktivnog liderstva, s obzirom da se odnosi na tzv. instrumentalno ponašanje, usmereno na struktuiranje, usmeravanje, kontrolisanje, nagrađivanje i kažnjavanje [8, str. 78]. Pojedini autori smatraju da se svaki lider može naći u tri stadijuma: stadijumu transakcija nižeg reda, stadijumu transakcija višeg reda i stadijumu transformacionog liderstva [5, str. 101]. U prvom stadijumu lideri su orijentisani na tekuće probleme, nedostaje im dugoročnija orijentacija, usmereni su na sopstvene potrebe i malo vode računa o drugima (varijanta direktivnog liderstva). Na drugom stadijumu lideri su mnogo osetljiviji za potrebe svojih sledbenika, spremni su da dugoročno razmišljaju i razviju viziju budućnosti, ali im nedostaje sposobnosti da tu viziju na adekvatan način komuniciraju i pokrenu sledbenike za njeno realizovanje. Transformaciono liderstvo predstavlja najvišu fazu u razvoju liderstva i ono podrazumeva sposobnost lidera da uz pomoć sledbenika produkuju značajne, suštinske, promene u organizaciji. Transkaciono liderstvo zasniva se na principima razmene (transakcije) na relaciji lider‐sledbenik, pri čemu sledbenik ulaže svoje potencijale i angažuje se u ostvarivanju određenog cilja, u zamenu za različite vidove nagrada koje dobija od
Page 1 and 2:
INSTITUCIONALNE PROMENE KAO DETERMI
Page 3 and 4:
SADRŽAJ Predgovor ................
Page 5 and 6:
PREDGOVOR U ovom Zborniku objavljuj
Page 7 and 8:
NEOPHODNOST PRIMJENE INSTITUCIONALN
Page 9 and 10:
Neophodnost primjene institucionaln
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17:
Page 20 and 21:
14 Institucioanlne promene kao dete
Page 22 and 23:
Page 24 and 25:
Page 26 and 27:
Page 28 and 29:
Page 30 and 31:
Page 32 and 33:
Page 34 and 35:
Page 36 and 37:
Page 38 and 39:
Page 40 and 41:
Page 42 and 43:
Page 44 and 45:
Page 46 and 47:
Page 48 and 49:
Page 50 and 51:
Page 52 and 53:
Page 54 and 55:
Page 56 and 57:
Page 58 and 59:
Page 60 and 61:
Page 62 and 63:
Page 64 and 65:
Page 67 and 68:
ZNAČAJ EKONOMIJE KONVENCIJA ZA EKO
Page 69 and 70:
Značaj ekonomije konvencija za eko
Page 71 and 72:
Page 73 and 74:
Page 75 and 76:
Page 77:
Page 80 and 81:
Page 82 and 83:
Page 84 and 85:
Page 86 and 87:
Page 88 and 89:
Page 90 and 91:
Page 92 and 93:
Page 94 and 95:
Page 96 and 97:
Page 98 and 99:
Page 100 and 101:
Page 102 and 103:
Page 104 and 105:
Page 106 and 107:
100 Institucioanlne promene kao det
Page 108 and 109:
Page 111 and 112:
INDUSTRIJA SRBIJE - DRUGI TALAS GLO
Page 113 and 114:
Industrija Srbije - drugi talas glo
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
Page 121 and 122:
Page 123 and 124:
Page 125 and 126:
Page 127 and 128:
Page 129 and 130:
Page 131 and 132:
Page 133 and 134:
Page 135 and 136:
Page 137 and 138:
Page 139:
Page 142 and 143:
Page 144 and 145:
Page 146 and 147:
Page 148 and 149:
Page 150 and 151:
Page 152 and 153:
Page 154 and 155:
Page 156 and 157:
Page 158 and 159:
Page 161 and 162:
INVESTICIONI AMBIJENT KAO DETERMINA
Page 163 and 164:
Investicioni ambijent kao determina
Page 165 and 166:
Page 167 and 168:
Page 169 and 170:
Page 171 and 172:
Page 173 and 174:
Page 175 and 176:
Page 177 and 178:
Page 179 and 180:
Page 181:
Page 184 and 185:
Page 186 and 187:
Page 188 and 189:
Page 190 and 191:
Page 192 and 193:
Page 194 and 195:
Page 196 and 197:
Page 198 and 199:
Page 200 and 201:
Page 202 and 203:
Page 204 and 205:
Page 206 and 207:
Page 208 and 209:
Page 210 and 211:
Page 212 and 213:
Page 214 and 215:
Page 216 and 217:
Page 219 and 220:
VELIČINA I OTVORENOST PRIVREDE KAO
Page 221 and 222:
Veličina i otvorenost privrede kao
Page 223 and 224:
Page 225 and 226:
Page 227 and 228:
Page 229 and 230:
Page 231 and 232:
Page 233 and 234:
Page 235 and 236:
INSTITUCIJE FINANSIRANJA IZVOZNIH P
Page 237 and 238:
Institucije finansiranja izvoznih p
Page 239 and 240:
Page 241 and 242:
Page 243 and 244:
Page 245 and 246:
Page 247 and 248:
Page 249 and 250:
Page 251 and 252:
Page 253:
Page 256 and 257:
Page 258 and 259: 252 Institucioanlne promene kao det
Page 333 and 334: ULOGA JAVNE REVIZIJE U PREVAZILAŽE
Page 335 and 336: Uloga javne revizije u prevazilaže
Page 343: Uloga javne revizije u prevazilaže
Page 347 and 348: Institucioanlne promene kao determi
show all

institucionalne promene kao determinanta privrednog razvoja srbije

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?