Industrija 2/2011 - Ekonomski institut

More documents

Recommendations

Info

Z . S a j f e r t , M . S t a n k o v i ć , V. I s t r a t I s t r a ž i v a n j e u t i c a j a e m o c i o n a l n e . . . Neke emocionalne veštine koje će doći u prvi plan poslovnih sposobnosti koje će doneti znaĉajne promene na radnom mestu: Veštine da se otkloni nezadovoljstvo uz pomoć prijateljskih saveta Stvaranje atmosfere u kojoj će se razliĉitosti poštovati a neće biti izvor neslaganja Efektivno povezivanje ljudi Vrlo uskoro veliku većinu zaposlenih u kompanijama ĉiniće „obrazovani radnici“, a to su ljudi ĉiji će rad ukljuĉivati nove i vredne informacije. Piter Draker naglašava da je takva vrsta ekspertize vrlo specifiĉna i da produktivnost zavisi od napora zaposlenih da se usklade kao deo tima. Kadgod se ljudi sakupe da saraĊuju zajedno, bilo da je u pitanju poslovni sastanak ili neki tim koji radi na zajedniĉkom projektu oni obrazuju grupni IQ, ukupan broj talenata i veština svih koji su ukljuĉeni u program. Dokazano je da najvaţniji element grupne inteligencije nije akademska inteligencija, već emocionalna inteligencija. Osnova svega je društvena harmonija.To je veština usaglašavanja koje, pored svih ostalih elemenata, jednu grupu ĉini vrlo talentovanom, produktivnom i uspešnom. 3. RAZLIKE IZMEĐU LIDERA I MENADŢERA Menadţeri su reaktivni i u posao sa ljudima unose malo emocija, dok lideri stvaraju emotivan odnos. TakoĊe, menadţeri nastoje da smanje broj mogućih alternativa, a lideri nastoje da generišu ideje i povećaju broj mogućih rešenja problema na dugi rok Liderstvo podrazumeva meĊusobni uticaj, dok je menadţment jednosmeran odnos autoriteta. Liderstvo je usmereno na proces ostvarivanja zajedniĉkih ciljeva, a menadţment na usklaĊivanje aktivnosti radi obavljanja posla. Lideri i sledbenici rade zajedno da bi postigli stvarne promene, a menadţeri i njihovi zaposleni udruţuju snage da bi prodali robu i usluge. Osnovna funkcija menadţmenta da obezbedi red i konzistentnost u organizaciji, a liderstva da izazove promene i pomeranja. Menadţer je usmeren na stabilnost, a lider na adaptibilne promene. Lider je usmeren na ljude koje vrednostima i idejama inspiriše, motiviše i ubeĊuje, a menadţer više na analizu situacije i na racionalno kontrolisanje obavljanja posla. Zato je lideru neophodna strast i veština emocionalnog uticaja na ljude i njihovu delatnost. Ukoliko u pravoj meri ne poseduje emociju onaj od koga se oĉekuje da bude lider moţe da upravlja ali ne i da vodi. 172
I n d u s t r i j a 2 / 2 0 1 1 . Tabela br. 1: Osnovne aktivnosti menadţmenta i liderstva MENADŢMENT Stvara red i konzistentnost Planiranje i budţetiranje -Sastavljanje agendi -UtvrĊivanje rasporeda -Alociranje resursa Organizacija i zapošljavanje -Stvaranje strukture -Otvaranje radnih mesta -Uspostavljanje pravila i procedura Kontrola i rešavanje problema -Stvaranje podsticaja -Pronalaţenje kreativnih rešenja -Preduzimanje korektivnih akcija LIDERSTVO Stvara promene i kretanja Usmeravanje - Kreiranje vizije -Razjašnjavanje šire slike stvarnosti -UtvrĊivanje strategije RasporeĊivanje ljudi -Usmeravanje ka ostvarivanju ciljeva -Traţenje posvećenosti -Izgradnja timova i koalicija Motivisanje i inspiracija -Širenje inspiracije i energije -Davanje ovlašćenja podreĊenim -Zadovoljavanje potreba Menadţer koristi formalnu moć, moć pozicije, uz koju je vezana moć kaţnjavanja i nagraĊivanja, dok lider koristi liĉnu moć (harizma, znanje, informacije). Istovremeno liderstvu je neophodan menadţment, a menadţmentu liderstvo. Menadţeri su fokusirani na efikasnost, a lideri na efektivnost (vizija, promena i proces pravljenja krupnih promena). Menadţeri imaju podreĊene, a lideri ne-bar kada vode. Mnogi organizacioni lideri imaju podreĊene, ali samo zato jer su i oni menadţeri.MeĊutim, kada trebaju da vode moraju da se sledbenici prate lidera uvek dobrovoljno odreknu formalne kontrole koja im je data, jer je suština liderstva da ima sledbenike, a sledbenici uvek prate lidera dobrovoljno. Tabela br. 2: Razlike izmeĊu lidera i menadţera Menadţer administrira odrţava fokus na sisteme i tehnologiju oslanja se na kontrolu ima kratkoroĉnu perspektivu pita kako i kada pristaje na status kvo radi stvari na pravi naĉin Lider inovira razvija fokus je na ljude inspiriše druge ima dugoroĉnu perspektivu pita šta i zašto teţi izazovima radi prave stvari Lider mora da poseduje visoku emocionalnu inteligenciju da bi uskladio liĉne i organizacione ciljeve u cilju izvršenja zadataka kompanije. Smatra se da postoje ĉetiri odgovornosti koje lider mora da implementira u sve nivoe organizacije. Prvo, delegiranje posla na ostale zaposlene. Drugo, stvaranje okruţenja gde se delegiranje moţe sprovesti, gde svaka osoba ţeli da bude 173
Page 1 and 2:
industrija časopis Ekonomskog inst
Page 3 and 4:
UDK - 33 INDUSTRIJA YU ISSN 0350-03
Page 5 and 6:
UDK - 33 INDUSTRIJA YU ISSN 0350-03
Page 7 and 8:
Original Scientific Paper UDK 336.
Page 9 and 10:
I n d u s t r i j a 2 / 2 0 1 1 . M
Page 11 and 12:
I n d u s t r i j a 2 / 2 0 1 1 . p
Page 13 and 14:
I n d u s t r i j a 2 / 2 0 1 1 . m
Page 15 and 16:
I n d u s t r i j a 2 / 2 0 1 1 . F
Page 17 and 18:
I n d u s t r i j a 2 / 2 0 1 1 . A
Page 19:
I n d u s t r i j a 2 / 2 0 1 1 . 2
Page 22 and 23:
I . S t e f a n o v i ć , L j . R
Page 24 and 25:
Page 26 and 27:
Page 28 and 29:
Page 30 and 31:
Page 32 and 33:
Page 35 and 36:
Original Scientific Paper UDK 336.
Page 37 and 38:
I n d u s t r i j a 2 / 2 0 1 1 . N
Page 39 and 40:
I n d u s t r i j a 2 / 2 0 1 1 . c
Page 41 and 42:
I n d u s t r i j a 2 / 2 0 1 1 . T
Page 43 and 44:
I n d u s t r i j a 2 / 2 0 1 1 .
Page 45 and 46:
I n d u s t r i j a 2 / 2 0 1 1 . 5
Page 47 and 48:
I n d u s t r i j a 2 / 2 0 1 1 . k
Page 49 and 50:
I n d u s t r i j a 2 / 2 0 1 1 . (
Page 51 and 52:
I n d u s t r i j a 2 / 2 0 1 1 . F
Page 53 and 54:
I n d u s t r i j a 2 / 2 0 1 1 . i
Page 55:
I n d u s t r i j a 2 / 2 0 1 1 . 9
Page 58 and 59:
V. M i ć i ć , A . Z e r e m s k
Page 60 and 61:
Page 62 and 63:
Page 64 and 65:
Page 66 and 67:
Page 68 and 69:
Page 70 and 71:
Page 72 and 73:
Page 74 and 75:
Page 76 and 77:
P . D . R a d o j e v i ć O d l i
Page 78 and 79:
Page 80 and 81:
Page 82 and 83:
Page 84 and 85:
Page 86 and 87:
Page 88 and 89:
Page 90 and 91:
Page 92 and 93:
Page 94 and 95:
Page 96 and 97:
Page 98 and 99:
Page 100 and 101:
S . J o v a n o v i ć , D . M a t
Page 102 and 103:
Page 104 and 105:
Page 106 and 107:
Page 108 and 109:
Page 110 and 111:
Page 112 and 113:
Page 114 and 115:
Page 116 and 117:
Page 118 and 119:
Page 120 and 121:
Page 122 and 123:
Page 124 and 125:
118
Page 126 and 127:
S . F i l i p o v i ć , M . M i l
Page 128 and 129: S . F i l i p o v i ć , M . M i l
Page 142 and 143: 136
Page 144 and 145: L . B a r j a k t a r e v i ć , D
Page 158 and 159: V.N j e g o m i r U p r a v l j a n
Page 170 and 171: Slovenia Hrvatska Srbija BiH Makedo
Page 176 and 177: Z . S a j f e r t , M . S t a n k o
Page 190 and 191: 184
Page 192 and 193: D . R i z n i ć , N . M i l j i ć
Page 208 and 209: 202
Page 210 and 211: B . Vo j n o v i ć , J . M . C v i
Page 228 and 229:
222
Page 230 and 231:
N . M i l j i ć , I . M i h a j l
Page 232 and 233:
Page 234 and 235:
Estimated Marginal Means N . M i l
Page 236 and 237:
Page 238 and 239:
Page 240 and 241:
Page 242 and 243:
236
Page 244 and 245:
A . K a t i ć , B . M u h i , J .
Page 246 and 247:
A . K a t i ć , B . M u h i , J .
Page 248 and 249:
A . K a t i ć , B . M u h i , J .
Page 250 and 251:
A . K a t i ć , B . M u h i , J .
Page 252 and 253:
A . K a t i ć , B . M u h i , J .
Page 254 and 255:
A . K a t i ć , B . M u h i , J .
Page 256 and 257:
A . K a t i ć , B . M u h i , J .
Page 258 and 259:
A . K a t i ć , B . M u h i , J .
Page 260 and 261:
A . K a t i ć , B . M u h i , J .
Page 262 and 263:
A . K a t i ć , B . M u h i , J .
Page 264 and 265:
A . K a t i ć , B . M u h i , J .
Page 266 and 267:
A . K a t i ć , B . M u h i , J .
Page 268 and 269:
262
Page 270 and 271:
K . J a k o v č e v i ć , J . A n
Page 272 and 273:
Page 274 and 275:
Page 276 and 277:
Page 278 and 279:
Page 280 and 281:
Page 282 and 283:
Page 284 and 285:
Page 286 and 287:
Page 288 and 289:
Page 290 and 291:
Pregledni naučni članak UDK 338.
Page 292 and 293:
D . G n j a t o v i ć , V. A l e k
Page 294 and 295:
Page 296 and 297:
Page 298 and 299:
Page 300 and 301:
Page 302 and 303:
Page 304 and 305:
Pregledni naučni članak UDK 347.
Page 306 and 307:
V. P o z n a n i ć P r o b l e m i
Page 308 and 309:
Page 310 and 311:
Page 312 and 313:
Page 314 and 315:
Page 316 and 317:
Page 318 and 319:
Stručni članak UDK 338.512:623.7
Page 320 and 321:
I . M i l o j e v i ć , M.D . C v
Page 322 and 323:
Page 324 and 325:
Page 326 and 327:
Page 328 and 329:
Page 330 and 331:
S . M . M u š i c k i , D . S a j
Page 332 and 333:
S . M . M u š i c k i , D . S a j
Page 334 and 335:
S . M . M u š i c k i , D . S a j
Page 336 and 337:
S . M . M u š i c k i , D . S a j
Page 338 and 339:
S . M . M u š i c k i , D . S a j
Page 340 and 341:
S . M . M u š i c k i , D . S a j
Page 342 and 343:
Page 344 and 345:
D . D u k i ć , T . M i l i v o j
Page 346 and 347:
Page 348 and 349:
Page 350 and 351:
Page 352 and 353:
Page 354 and 355:
Page 356 and 357:
Page 358 and 359:
Page 360 and 361:
Page 362 and 363:
Prikaz monografije MENADŢMENT KVAL
Page 364 and 365:
organizacionog uĉenja potrošaĉev
Page 366 and 367:
UPUTSTVO AUTORIMA 1. Radove slati n
Page 368 and 369:
Narudžbenica za časopis „Indust
show all

Industrija 2/2011 - Ekonomski institut

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?