Industrija 2/2011 - Ekonomski institut

D . D u k i ć , T . M i l i v o j e v i ć M o d e l m e n a d žm e n t k o n s a l t i n g a z a p r e d u z e t n i k e . . .
U cilju unapreĊenja znanja vlasnika preduzeća o njegovoj ulozi i zadatku, i u cilju
povećanja sposobnosti uspešne i svrsishodne realizacije menadţment procesa,
veoma su korisni saveti eksternih struĉnjaka iz oblasti menadţment konsaltinga.
U razvijenim privrednim sistemima, menadţment konsalting igra veoma vaţnu
ulogu u procesu profesionalizacije rukovodstva i u uvoĊenju strukturnog sistema
menadţmenta, a menadţment konsultanti se ĉesto angaţuju kao poslovni
sparing partneri za preduzetnike ili vlasnike malih preduzeća. Karakteristiĉno je
da se menadţment konsalting za preduzetnike i vlasnike malih preduzeća ne
realizuje u vidu klasiĉnog konsaltinga, već da se usklaĊuje prema
predispozicijama i potrebama svakog pojedinog vlasnika, ali i celine malog
preduzeća, koje ima svoju vlastitu kulturu i druge specifiĉnosti. Preduslov za to
je svakako da konsultant moţe da prepozna zajedniĉku nit: Liĉnost - Funkcija –
Organizacija/Sistem, a takoĊe i da klijenta odgovorno, profesionalno i
kontinuirano prati u toku njegovog napredovanja i „menadţerskog sazrevanja“
(vidi /24/ str 143).
Jasno je da se prilikom profesionalizacije rukovoĊenja u malim preduzećima ne
mogu stvarati kopije sistema menadţmenta velikih preduzeća, niti se mogu
izjednaĉiti uloga i zadatak rukovodilaca u malim i u velikim preduzećima. Iako je
uporedo sa rastom preduzeća potrebno uspostavljanje i formalizovanje strukture
menadţmenta, ipak se, posebno u manjim preduzećima, rukovoĊenje
preduzećem i dalje odvija uz veliki uticaj liĉnosti vlasnika. Ovo rezultuje time da
su, ĉak i u srednje razvijenim preduzećima, relativno ograniĉeni kapaciteti za
implementaciju i primenu sistema menadţmenta. Zbog toga je za efektivan
menadţment konsalting potrebno detaljno prouĉavanje posebnosti i stila
rukovoĊenja svakog konkretnog preduzeća. Potrebna je sveobuhvatna procena
potreba klijenta, kako ne bi došlo do toga da odreĊeno konsultantsko rešenje ili
pristup ne odgovara specifiĉnim potrebama preduzeća (vidi /21/ str.106). U
malim preduzećima, uglavnom se radi o visokom stepenu personalizacije u
samom upravljaĉkom vrhu preduzeća, odnosno o tome da uspostavljanje
menadţerskog sistema zavisi od mišljenja, osećanja, delovanja i samodefinicije
rukovodilaca, odnosno vlasnika preduzeća. Tek kada preduzetnik odnosno
glavni rukovodilac shvati svoju sopstvenu ulogu i zadatke i kada osnaţi svoje
menadţerske sposobnosti, tj. kada se ukljuĉi u proces promene i
profesionalizacije, moţe da se nastavi sa profesionalizacijom saradnika unutar
preduzeća i profesionalizacijom samog preduzeća.
Dok je u velikim preduzećima, menadţment sam po sebi razumljiv kao profesija i
izdiferenciran kvalitet u preduzeću, u malim preduzećima ovaj proces
diferencijacije i klasifikovanja nije završen, što je razumljivo i logiĉno s obzirom
na (malu) veliĉinu preduzeća i raspoloţive resurse, ali i potrebe. Ova
diferencijacija u malim preduzećima je puno kompleksnija od diferencijacije u
velikim preduzećima. Sa jedne strane, ranije navedeni izazovi, od rukovodilaca
malih preduzeća zahtevaju svest o preduzeću kao sloţenom poslovnom
subjektu, kao i spoznaju specifiĉnosti funkcije rukovoĊenja preduzećem. Sa
druge strane, usled ograniĉenih resursa i kadrovskog potencijala u malim
preduzećima, rukovodilac (preduzetnik ili vlasnik) malog preduzeća je i dalje
nosilac više funkcija. On mora da se neposredno ukljuĉuje u realizaciju
proizvoda ili usluga jer poseduje višegodišnje iskustvo i relevantno znanje, mora
342