Industrija 2/2011 - Ekonomski institut

D . R i z n i ć , N . M i l j i ć , J . L a z i ć M e r e n j e p e r f o r m a n s i k l j u č n i h d i m e n z i j a . . .
marketinga. Po njima, to su ponašanje zaposlenih, njihovi meĊuodnosi, kao i
doslednost usvojenoj strategiji u cilju ostvarenja eksternih postavljenih zadataka
(vidi /6/ str.441 i /13/ str. 410). Zapravo, u nekim situacijama, zaposleni
kompanije mogu biti najvaţniji resurs koji obezbeĊuje diferencijaciju. Istraţivanje
na Northwest univerzitetu je pokazalo da je interni marketing jedna od tri
najvaţnije determinante kompanijinog finansijskog uĉinka – kompanije sa boljom
integracijom internog i eksternog marketinga pokazuju bolje finansijske rezultate.
Sve veći naglasak je na nadmetanju kroz superiorni kvalitet proizvoda i usluga,
kompanija se oslanja na ponašanje i efikasnost ljudi koji pruţaju usluge, a ne
samo na ljude koji prave strategiju. Kada je ameriĉki lanac hotela Hampton Inn
bio spreman da unese 122 promene u svoje proizvode i usluge, njegova nova
marketinška kampanja bila je: napravi Hampton od toga, ali je bila namenjena
menadţerima hotela i zaposlenima, a ne gostima. GraĊenje internog
entuzijazma za brend i motivacije zaposlenih za to ukljuĉuje gigantski model
hotela kao uzor poboljšanja koji omogućava zaposlenima da ih doţive kroz
motivacione konferencije, fokusne grupe, ciljane informacije i materijale za
obuku. Na kraju prve faze ‟napravi Hampton od toga‟ došlo je do 5% povećanja
udela na trţištu i sliĉnog povećanja procentualno veoma zadovoljnih potrošaĉa.
Sve se više shvata da jedna od najvećih barijera za efikasnost u strateškom
marketingu ne leţi u kompanijinoj sposbnosti da koncipira i napravi inovativnu
marketinšku strategiju ili proizvede marketinške planove, već u njenoj
sposobnosti da ostvari efikasno i dugotrajno sprovođenje te strategije. Put za
planiranje i operacionalizovanje primene u strateškom marketingu jeste ‟srateški
interni marketing‟. Te aplikacije ukazuju da, u zavisnosti od posebnih okolnosti,
proces internog marketinga moţe da ukljuĉi i sledeće tipove aktivnosti i
programa:
Dobijanje podrške od najvaţnijih odluĉilaca za planove – za sve one
planove za koje su potrebni ljudski i finansijski resursi, koji su
eventualno u suprotnosti sa utvrĊenom ‟politikom‟ kompanije, kao i
dobijanje onoga što je potrebno od drugih funkcija, kao što su
operativno i finansijsko odeljenje, da bi strategija mogla efikasno da se
sprovede.
Menjanje nekih stavova i ponašanja zaposlenih i menadţera koji rade
na kljuĉnim interfejsovima sa potrošaĉima i distributerima, potrebno je u
cilju omogućavanja efikasnog funkcionisanja planova (ali i za jaĉanje
efikasnih stavova i ponašanja).
Postizanje posvećenosti funkcionisanju plana i „vlasništva‟ zadataka i
rešavanja kljuĉnih problema od onih jedinica i pojedinaca u kompaniji
ĉija je podrška neophodna.
I na kraju, menadţment sve potrebnijih promena u organizacionoj
kulturi sa „naĉina na koji to oduvek radimo‟ na „naĉin koji je potreban da
bi stvari bile uspešne‟ u cilju funkcionisanja marketinške strategije.
188