Manual de gestión de fundaciones cívicas - Fundación Bertelsmann

Captación de recursos
3.5. Planificación de la captación de recursos
Para obtener el máximo rendimiento de la captación de recursos hay que
planificarla. El éxito en esta labor no consiste tanto en realizar acciones
muy originales e inspiradas como en realizar un trabajo constante por el
cual se lancen solicitudes bien elaboradas y persistentes a las personas o
instituciones que escoja como objetivo. Naturalmente, éstas deben estar
bien seleccionadas, por su predisposición a apoyar la causa y la propia
fundación.
La planificación debe partir de las necesidades de la organización.
La captación de recursos no es un fin en sí misma. Se realiza para hacer
frente a unas necesidades concretas. Hay que poder explicar a los donantes
para qué se les pide dinero. No vale tampoco cambiar el programa
de trabajo sólo para que se acomode a las preferencias de los donantes,
especialmente de los financiadores institucionales, saliéndose de la misión
o realizando funciones para las que no se está plenamente capacitado. Si
se pierde esta perspectiva, la organización se convierte en una maquinaria
de recaudación de fondos que funciona con la única lógica de maximizar
los resultados. A la larga, este planteamiento puede volverse en contra de
la organización y dañar seriamente su reputación.
La primera tarea es, por tanto, establecer las necesidades de recursos
de acuerdo con lo que se propone hacer la fundación. Hay que ver qué se
necesita para mantener los programas en curso y desarrollar otros nuevos,
y qué se necesita para mantener su funcionamiento básico. En ocasiones, la
fundación también desea ampliar su patrimonio para contar con un capital
mayor que la sustente y del cual obtener mayor rendimientos financieros.
Y a veces también necesita recursos para dotarse de infraestructuras y
equipamientos que requieren desembolsos excepcionales.
Es importante establecer con precisión qué recursos se necesitan
(dinero para gastos de funcionamiento, para programas, para infraestructuras
o para incrementar el capital fundacional). De la naturaleza de estas
necesidades dependerá la selección de los métodos más apropiados para
conseguir los recursos requeridos. Así, por ejemplo, los costes estructurales
han de cubrirse de forma preferente con fuentes de ingresos estables.
Mientras que los gastos de programas pueden ser cubiertos con fuentes de
ingresos variables, con fondos afectados directamente a esos programas.
De no hacerse así, la organización corre el peligro de sufrir fuertes tensio-
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