Manual de gestiÃ³n de fundaciones cÃvicas - FundaciÃ³n Bertelsmann

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nes financieras que pueden llegar a amenazar su supervivencia. Una vez determinadas las necesidades con la mayor concreción posible, puede analizar qué factores externos e internos favorecen o dificultan la obtención de los recursos necesarios. Se trata de realizar una auditoría interna sobre la capacidad de la fundación para recaudar fondos. En el análisis externo considere los factores políticos, económicos, socioculturales y tecnológicos que pueden afectar a las posibilidades de conseguir recursos. Ejemplos de tales factores, que pueden representar oportunidades y amenazas para la captación de fondos, son: la regulación legal de la publicidad, la evolución de los principales indicadores macroeconómicos relacionados con la capacidad de gasto de la población, el incremento en la confianza en las ONG o el desarrollo de las transacciones económicas a través del teléfono móvil. En el análisis interno, valore las capacidades de la organización que afectan de modo directo a la captación de fondos. Por ejemplo, el personal disponible para dedicarse a esta actividad y su competencia para poner en práctica un determinado repertorio de métodos. Así como también las que afectan a los resultados de forma indirecta. Por ejemplo, la capacidad del departamento administrativo para procesar con agilidad multitud de donaciones individuales o el grado de integración de la captación de fondos en las actividades orientadas al cumplimiento de la misión institucional. Tras este análisis hay que examinar la estructura financiera de la organización, esto es, la composición de sus ingresos atendiendo a su procedencia. Puede utilizar como categorías de análisis las fuentes de ingresos propiamente dichas: donantes individuales, empresas, cajas de ahorro, organismos públicos y otras organizaciones no lucrativas. También puede utilizar categorías que atienden tanto a las fuentes como a los métodos de recaudación. Por ejemplo, la categoría de donantes individuales se puede subdividir en donaciones regulares, donaciones puntuales y ventas de material promocional. Es más aconsejable este último tipo de categorías por su mayor precisión. Mediante un gráfico como el que figura a continuación tendremos una visión panorámica de cómo se financia la organización. Esto nos permitirá ver aspectos de calado estratégico. Por ejemplo, si disponemos o no de suficientes ingresos estables. Si tenemos una financiación suficiente diversificada o si, por el contrario, tenemos una gran dependencia de una o unas pocas fuentes que nos hacen vulnerables. Podemos comparar el 140
Captación de recursos retrato de la situación actual con la estructura de financiación ideal. La diferencia entre deseo y realidad nos marcará el camino a seguir. ¿Qué estructura de ingresos queremos tener? Eventos 22% Ingresos variables 56% Venta de servicios 14% Donantes ocasionales 20% Ingresos estables 44% Donantes regulares 34% Fundadores 10% Ejemplo ficticio de la estructura financiera de una fundación cívica. Fuente: Asociación Española de Fundraising (AEF) La pluralidad en la financiación hace que una organización sea menos vulnerable a los cambios en las preferencias de los donantes y le proporciona autonomía política. Sin embargo, la diversificación de fuentes implica un mayor coste en la captación y en la administración de los fondos. Cada organización debe buscar el equilibrio para lograr la autosuficiencia a un coste razonable. Por otra parte, hay que tener en cuenta que hay fuentes más estables que otras. Así, una organización cuya financiación se apoya fundamentalmente en las aportaciones regulares de individuos tendrá probablemente más estabilidad y autonomía que una que se sostiene principalmente con subvenciones públicas y/o de fundaciones. Luego hay que determinar qué objetivos podemos alcanzar de forma 141
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