İş ve Meslek Danışmanlığı Eğitim Kitabına ... - Türkiye İş Kurumu

ve nihayet işletmenin insan kaynakları seçim ve yerleştirme kararlarına ilişkin bilgi üretmektir. Performans
değerleme süreci öncelikli olarak çalışanların iş davranışları ve tutumlarını gözleme-izleme ve bu davranışları
sorgulamayı kapsamaktadır (Akın, 2002, s. 99). Performans değerlendirme sürecinde benimsenecek
yaklaşım, çalışanların performanslarının hangi kriterlere göre değerlendirileceği, değerlendirmeye kimlerin
katılacağı, performans değerlendirme sonuçları ile hangi kararların alınacağı, performansı değerlenen kişilere
geri bildirimin nasıl yapılacağı gibi sorulara verilecek yanıtları farklılaştıracaktır. Performans değerlendirmede
ideal durum seçilen yöntemin objektif bir biçimde performans düzeyini ortaya koymasıdır. Performans
değerlendirmede objektif olma önemlidir çünkü çalışma sonucunda elde edilen veriler ücret, kariyer yönetimi,
terfi ettirme, işten çıkarma gibi kararlara temel teşkil edecektir. Dolayısı ile çalışanların bu süreçte adaletsizlik
algıları onların gelecek dönemdeki performanslarını önemli ölçüde etkileyecektir.
2.6. Ücret Yönetimi Fonksiyonu
Ücret çok kapsamlı bir olgudur ve ücretle ilgili farklı açılardan tanımlamalar yapılabilir. Buna göre ekonomik
açıdan ücret, bedensel veya zihinsel emeğe üretim faaliyetleri karşılığı ödenen bedel, psikolojik açıdan ücret
başarı elde etme duygusunun sembolik aracı, işverenler açısından bir maliyet unsuru, hukuk açısından ise
işgörenin düşünsel ve bedensel çalışmaları karşılığı elde ettikleri toplamdır (Bayraktaroğlu, 2006, s.201-203).
Yapılan bu tanımlamalar göstermektedir ki İKY’nin ücretlendirme fonksiyonu sadece işgörenleri ya da
işletmeyi ilgilendiren bir fonksiyon değildir. Bu ücret yönetiminin geniş bir bakış açısıyla yerine getirilmesini
zorunlu kılar.
Ücretlendirmenin amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir (Göksü ve Öz, 2009, s.422):
İşletmeye nitelikli insan gücü çekmek,
İşgörenin işletmede devamlılığını sağlamak,
İşgöreni görevinde motive etmek,
İşgöreni yükseltmeye özendirmek ve işgöreni kendini gerçekleştirmesi için cesaretlendirmek (Ergül, 2006,
s.95),
İşletme içinde ve dışında tutarlı, adil bir ücret sistemini oluşturmak ve emeğin karşılığını tam olarak vermek.
İşletmeler sahip oldukları yapısal özellik ve uyguladıkları insan kaynakları politika ve süreçlere göre farklı
ücret sistemlerini uygular. Bilinen ücret sistemleri aşağıdaki gibidir (Ergül, 2006; www.ikademi.com):
Kıdeme Dayalı Ücret: Yapılan işin miktarı, kalitesi ve işin zorluğu dikkate alınmadan, işgörenin işletmede
geçirdiği zaman dikkate alınarak kök ücretin saptanması şeklindedir. Motive edici etkisi olmadığı
söylenmektedir. Günümüzde Japonya’da uygulanan bir sistemdir.
Performansa Dayalı Ücret: Günümüz iş dünyasında en çok kullanılan ücret sistemidir. Ücret belirlenirken
kişinin işte gösterdiği performans baz alınır. Ücret ile performans arasında pozitif bir ilişki vardır.
Bireysel Performansa Dayalı Ücret: Kişinin gösterdiği performansa göre ücretinin belirlenmesidir. Bu
sistemde kişinin önceki yıllarda gösterdiği performansa göre ücret artışı yapılır. Bununla kişinin gelecekteki
performansının arttırılması amaçlanmaktadır.
Takım Performansına Dayalı Ücret: Takım çalışmaları işletmelerde gittikçe daha önem kazanmakta, daha
uygulanır olmaktadır. İşgörenler birlikte çalışmakta, sorunlar birlikte çözülmektedir. Takımda yer alan üyelere
ayrı ayrı ödüllendirme yerine takıma dayalı performans sistemi önem kazanmıştır.
Organizasyon Performansına Dayalı Ücret: Bu tür ücret sisteminde şirketin performansı ön plandadır. İşletme
ne kadar kar elde eder ne kadar rekabet gücü artarsa bu durum ücrete yansır. Kazanç paylaşımı ve kara
katılım veya kar paylaşımı olmak üzere 2 türü vardır.
Ücret, çalışanların motive edilmesinde, örgüt amaçlarını içselleştirmelerinde, iş tatminlerinin artırılmasında ve
örgüte olan bağlılıklarının güçlendirilmesinde İKY yöneticileri için önemli bir unsurdur. Nitekim örgütsel
bağlılık ve ücret düzeyi arasındaki ilişkileri belirlemeye yönelik olarak yapılan araştırmalarda elde edilen
bulgulara göre, örgütsel bağlılık ve ücret düzeyi arasında pozitif yönde bir ilişki (Güçlü, 2006; Maxwell ve
Steel, 2003) olduğu tespit edilmiştir. Çalışanlar sürekli olarak kendi sarf ettikleri çaba ve elde ettikleri ödülleri
diğer çalışanlar ile kıyaslarlar. Bu kıyaslamada algılanacak adaletsizlik çalışanların performanslarını olumsuz
yönde etkileyecektir. Dolayısı ile örgüt içinde uygulanan ücretlendirme politikası objektif bir sisteme
dayandırmalı diğer bir ifadeyle eşit işe eşit ücret ödeme politikası benimsenmelidir.
210