12 Jahre Ostzusammenarbeit - Evaluation 2003/4 - Band 2 - DEZA

kung und Nachhaltigkeit von Projekten entscheidend. Einerseits sind dafür politische und organisatorische
Gründe massgebend (z.B. Versetzungen), aber auch zunehmend die Konkurrenz
aus Privatwirtschaft und Zivilgesellschaft, welche meistens bessere Saläre bietet als
staatliche Institutionen in Osteuropa. Einige Länder weisen eine ausgeprägte Abwanderung
von hochqualifizierten Arbeitskräften aus (z.B. Bulgarien), mit entsprechend negativen
Rückwirkungen auf Wirtschaft und Gesellschaft durch den Verlust an Fachwissen und dynamischen
Arbeitnehmern.
Folgerungen
Ø Eine erfolgreiche Unterstützung der Transition in den Partnerländern der Ostzusammenarbeit
erfordert eine starke Orientierung bezüglich individueller und gesellschaftlicher
Lernprozesse, welche auf nachhaltige Veränderungen abzielen. Damit verbunden ist
auch eine gemeinsame Suche nach geeigneter institutioneller Verankerung.
Ø Die technische und institutionelle Nachhaltigkeit scheint weitgehend gesichert, auch
wenn innovative Technologien und von der Schweiz transferiertes Wissen in den Ländern
Osteuropas länger brauchen zur Verankerung als ursprünglich erwartet. Die wirtschaftliche
Nachhaltigkeit wird in den Projekten jedoch unterschätzt.
Ø Es wird empfohlen, die Resultate und die Nachhaltigkeit der Wirkungen (Impakt) einiger
ausgewählter Projekte nach Abschluss/Übergabe ex-post zu bewerten.
4.2.3 Kooperation und Lernprozesse
4.2.3.1 Zusammenarbeit mit lokalen Partnern: Partizipation und “Ownership“
1: Wie werden nationale und lokale Partner, Kompetenzen und Ressourcen bei der Ausgestaltung von Pr ojekten
und Programmen einbezogen?
2: Wie fördern Projekte und Programme in der Umsetzung Partizipation, Eigeninitiative und Ermächtigung
sowie "ownership" der Partner und Begünstigten?
Viele der von der OZA mandatierten Schweizer Partner gingen zu Beginn der Ostzusammenarbeit
stark von ihren Eigeninteressen (und bereits existierenden Beziehungen) aus. Das
war notwendig für einen raschen Einstieg ohne Kapazitäten vor Ort. Dies hat dazu geführt,
dass viele Aktivitäten lange aus den Zentralen der Schweizer Partner gesteuert wurden. Ende
der 90er Jahre wurden dann von der DEZA bewusst die lokalen Partner in den Vordergrund
gestellt. So wurden die lokalen Umsetzungskapazitäten in den letzten 5 Jahren durch
gezielte Aus- und Fortbildungsmassnahmen sowie ausgewogenere Partnerschaften gestärkt.
Während die erste Generation von Projekten noch ausschliesslich von der Schweiz aus koordiniert
wurde, ergab sich eine deutliche Verlagerung der Verantwortlichkeiten für die Projektplanung
und Steuerung zu den lokalen Partnern, die aber noch nicht abgeschlossen ist.
Die frühere Dominanz der schweizerischen Partner hat zum Teil den Aufbau von dauerhaften
lokalen Institutionen behindert (z.B. Bulgarien). In den letzten Jahren wurden diesbezüglich
deutliche Fortschritte gemacht. Viele der neueren DEZA-Projekte bauen lokale Projektorganisationen
wie Stiftungen/Verbände und NGOs auf, welche gute Aussichten für einen
dauerhaften Erfolg haben und lokal verwurzelt sind. Die Eröffnung von DEZA/seco Kooperationsbüros
in den Schwerpunktländern hat diese Kompetenzverlagerung und Dezentralisierung
der Projektumsetzung zusätzlich begünstigt und vereinfacht.
Lokale Ressourcen und Kompetenzen sind oft eng mit Strukturen und Einstellungen aus der
kommunistischen Periode verbunden, deren Überwindung ein Ziel der Unterstützung des
Transitionsprozesses ist. Deshalb gilt es bestehende Ressourcen und Kompetenzen anzureichern
und in einem neuen Kontext (Demokratie, Marktwirtschaft) nutzbar zu machen. Es
stellt sich zum Beispiel die Frage, wie im sowjetischen System sozialisierte Journalisten trai-
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