Eijk - Tilburg University

More documents

Recommendations

Info

Werkdiscipline De intramurale medewerkers blijken zich beter te houden aan regels en voorschriften. Deze bieden zekerheid en structuur. Extramurale medewerkers handelen afhankelijk van de situatie, gericht op de klant, op eigen initiatief. Zij zoeken een eigen structuur in o.a. ‘vaste klanten’ op ‘vaste tijden’ en hebben hier een belangrijke stem in. Het vinden van de balans tussen ‘wat moet’ en ‘wat mag’, zal de nodige aandacht moeten krijgen bij integratieprocessen. Deskundigheid en zelfstandig uitvoeren van taken Zelfstandig werken wordt bevorderd in een situatie waar niet terug te vallen is op collegae of een leidinggevende. Extramurale medewerkers worden door de omstandigheden waaronder zij hun werk moeten doen, vaker bloot gesteld aan situaties waar zij een besluit of initiatief moeten nemen, zonder goedkeuring of bevestiging van leidinggevenden of collegae. Dit heeft zich ontwikkeld tot een kerncompetentie van de robuuste soort. Organisaties hebben deze kwaliteit versterkt door in de opleidingen hier veel aandacht aan te besteden. In intramurale instellingen is deze competentie minder ontwikkeld. De vaak meer rigide aansturing, de deskundigheid van de leidinggevende, de collegae die ondersteunen en adviseren, maken het ook minder nodig om een dergelijke competentie te ontwikkelen en versterken. In een situatie echter waarin in- en extramuraal personeel nauw moeten gaan samenwerken, kan dit leiden tot spraakverwarring. De verwachtingen zullen niet aansluiten bij datgene wat de ander kan en gaat doen. Toezicht en controle Intramuraal personeel is gewend aan directe controle. Als de leidinggevende iets wil weten, zal hij of zij naar betreffende werknemer of situatie toe gaan en vragen, of met eigen ogen zien hoe de vlag erbij hangt. In extramurale situaties is dat niet mogelijk. De noodzakelijke informatie zal dus op een andere manier verkregen moeten worden. Veelal gebeurt dit op basis van registratie of schriftelijke rapportage. Als intramuraal personeel hierbij volgens extramurale werkwijze gecontroleerd zou worden en omgekeerd, zou dit leiden tot enorme spraakverwarring en onbegrip. Dit verschil in ‘control’ is terug te vinden in alle lagen van de organisatie. Over het algemeen wordt een verandering daarop in bij het hogere management eerder geaccepteerd dan bij het uitvoerend personeel. Zelfstandig werken en teamwork Verwant aan het zelfstandig uitvoeren van taken, is het alleen moeten werken. Simpelweg gesteld heeft een thuiszorgmedewerker maar met twee personen te maken: de klant en zichzelf. Primair zal het belang van deze twee personen dan ook centraal staan bij de medewerker. Omdat er collegae zijn die mogelijk straks te maken krijgen met zorgverlening bij dezelfde klant, zal de medewerker zich inspannen om daarmee af te stemmen en samen te werken. Dit is nog steeds bezien vanuit het perspectief van de klant en zichzelf. In een intramurale situatie gelden andere regels en wetten. De medewerkers hebben samen een klus te klaren. Alle klanten moeten op enig moment zijn gewassen en aangekleed, van eten en koffie voorzien, de kamers aan kant, e.d. Dit is een totaalpakket waar een team verantwoordelijk is en dus wezenlijk anders dan het werkpakket van de individuele thuiszorgmedewerker. Die gezamenlijke verantwoordelijkheid vraagt om andere werkmethoden en om samenwerking. De taken moeten verdeeld, ze moeten op elkaar aansluiten. Als één persoon het werk niet goed doet of niet af heeft, heeft de rest daar last van. Daardoor is er meer afstemming nodig en meer sociale controle. Deze wezenlijk andere werkwijze behoeft de nodige aandacht ingeval er samengewerkt moet worden in een keten. High light: Voor de extramurale sector geldt, dat, alleen het werk doen in de woning van de klant, het ‘onzichtbaar’ zijn voor de directe leiding én de omvang van de meeste organisaties met als gevolg een grote afstand tussen top en uitvoering, leiden tot een eigenzinnige houding van het personeel, meer betrokkenheid bij de klant dan bij de organisatie en een vanzelfsprekendheid bij het afleggen van verantwoording d.m.v. rapportage en registratie. Dit vraagt om een goed ontwikkelde P&C-cyclus, teneinde sturing mogelijk te maken. Voor de intramurale sector geldt dat zowel een sterke locatiebinding, het volgen van de regels, de interne oriëntatie, het beschouwen van de klant als gast, de afhankelijkheid van het team als sociale controle, vragen om een prikkel bij medewerkers om zelf verantwoordelijkheden te nemen en een meer externe blik te krijgen. Gezamenlijke factor is de behoefte kwalitatief goede zorg aan de klant te leveren. Ketenzorg een antwoord? Of een antwoord op ketenzorg. 102
Wonen Strategisch Tactisch Operationeel 7.5. Samenvattende probleemanalyse Behalve een antwoord geven op ‘hoe’ te veranderen, is door de analyse inzichtelijk geworden op welke terreinen er een verandering plaats zal moeten vinden om te komen tot de ‘soll situatie’, dus het ‘wat’. Samenvattend kan gesteld worden dat de sectoren ‘wonen’, ‘zorg’ en ‘welzijn’ nog vrijwel volledig onafhankelijk van elkaar opereren. Daar waar binnen de zorgsector organisaties elkaar proberen te vinden om de zorgketen te optimaliseren, is er nog nauwelijks afstemming met de componenten van wonen en welzijn. Dat dit door de cliënt als een probleem ervaren wordt, staat als een paal boven water. Het veroorzaakt onduidelijkheid, onzekerheid en hiaten in de zorg- en dienstverlening. De cliënt voelt zich van het kastje naar de muur gestuurd. Oorzaken hiervan zijn te vinden in regelgeving, organisatiestructuren en –processen en in de culturen van de sectoren met daarbinnen de afzonderlijke organisaties. Hierbinnen ligt dan ook de basis voor de oplossing: figuur 7.3. (Bron: Moors en Moraal, 2004) 'ist' situatie 'soll' situatie Welzijn Strategisch Tactisch Operationeel Zorg Strategisch Tactisch Operationeel Wonen Oplossingsrichting Welzijn Strategisch Tactisch Operationeel Strategisch Tactisch Operationeel Ketenzorg een antwoord? Of een antwoord op ketenzorg. 103 Zorg Ketenvorming Wonen Welzijn Strategisch Tactisch Operationeel Zorg Ketenvorming
Page 1 and 2:
Afstudeerscriptie van KETENZORG EEN
Page 3 and 4:
Inhoudsopgave 1. Inleiding ........
Page 5 and 6:
1. Inleiding Ketenzorg is een hot i
Page 7 and 8:
2. Opzet, verantwoording en taakver
Page 9 and 10:
Vraagstelling Opbouw scriptie Oorsp
Page 11 and 12:
3. De generieke benadering van kete
Page 13 and 14:
systeemtheoretisch denken steunde v
Page 15 and 16:
Van Vliet & Munsterman (in van der
Page 17 and 18:
High light: Om goed te kunnen inspe
Page 19 and 20:
ouwkostennota, normen voor ouderenw
Page 21 and 22:
• Garantie van een bepaalde input
Page 23 and 24:
Het functionele model Bij het funct
Page 25 and 26:
3A.3.2. Sturingsniveaus bij ketenzo
Page 27 and 28:
Systeemelement Volledigheid Taakint
Page 29 and 30:
Probleemhouders: 3. Wie zijn hier d
Page 31 and 32:
Al met al gaat het bij waardeketen
Page 33 and 34:
onderscheidt van anderen). Mintzber
Page 35 and 36:
Cultuur wordt zowel bewust als onbe
Page 37 and 38:
Strategie Product/markt geschiedeni
Page 39 and 40:
verschillende patiëntenpopulaties,
Page 41 and 42:
Daarmee is vast te stellen welke cu
Page 43 and 44:
% " % 4 4 " $ " "% ! "# ! " 3 ! " 2
Page 45 and 46:
High light: De theorie van de keten
Page 47 and 48:
5. Behoeften van de doelgroep ouder
Page 49 and 50:
Onderstaand figuur 5.2. geeft de re
Page 51 and 52: Van alle zorg wordt 80% door mantel
Page 53 and 54: echtstreeks het tarief aan de aanbi
Page 55 and 56: , - % # # ‘ 7*" 9 ! "% " % * ! "
Page 57 and 58: 6. Beschrijving van de keten Na de
Page 59 and 60: High light: Fusie is de meest voork
Page 61 and 62: • Zorg voor dementerenden; • Zo
Page 63 and 64: 6.1.4.2. Praktijkvoorbeelden In den
Page 65 and 66: Overige voorbeelden In de literatuu
Page 67 and 68: kwalitatieve en financiële voordel
Page 69 and 70: 6.1.5. Informatie- en communicatiet
Page 71 and 72: • Onvoldoende kennis, personele e
Page 73 and 74: voorzieningen te genereren. In deze
Page 75 and 76: : Kennisvergroting: Kennisvergrotin
Page 77 and 78: • Instellingen moeten zich blijve
Page 79 and 80: De meeste zorg- en dienstverlenende
Page 81 and 82: Aanbod welzijn en wonen Welzijnsdie
Page 83 and 84: • ICT: ICT maakt het mogelijk de
Page 85 and 86: High light: De klant wil een geïnt
Page 87 and 88: Aanbod, organisatie en techniek De
Page 89 and 90: Cultuur Er bestaat nog een flinke a
Page 91 and 92: ( ( ( ) * + ) * + ) * + ( # / 2 " /
Page 93 and 94: Vele vormen van dienstverlening zij
Page 95 and 96: 7.4.2. De toepassing van de culture
Page 97 and 98: Resumerend: intramuraal extramuraal
Page 99 and 100: Door de invoering van het systeem v
Page 101: D6 Mensgericht Werkgericht V V T T
Page 105 and 106: 8. Oplossingsrichtingen In hoofdstu
Page 107 and 108: 8.1.2. Aanpak problemen op tactisch
Page 109 and 110: • Op het gebied van welzijn: mult
Page 111 and 112: omgeving te bieden (bijv. een aange
Page 113 and 114: 9. Veranderingsstrategie In de vori
Page 115 and 116: de organisatie. Organisaties die me
Page 117 and 118: High light: Het is van belang te be
Page 119 and 120: Management: • Plannen en budgette
Page 121 and 122: • Het proces versterkt wordt met
Page 123 and 124: Deze facetten volgen uit het stelle
Page 125 and 126: De keten zal moeten functioneren al
Page 127 and 128: Hoe wordt draagvlak verkregen voor
Page 129 and 130: Aandachtspunten Oplossingsrichting/
Page 131 and 132: Ketenzorg een antwoord? Of een antw
Page 133 and 134: Onbekendheid met het aanbod, het on
Page 135 and 136: Literatuur Anès, M. en E. van Eijk
Page 137 and 138: Mandemaker, T. en J. v.d. Leeuw, Kw
show all

Eijk - Tilburg University

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?