Eijk - Tilburg University

More documents

Recommendations

Info

3A.3.3. Vormen van en randvoorwaarden waaronder coördinatie kan plaatsvinden Bij samenwerking is het altijd zo dat activiteiten met elkaar verbonden worden. Wanneer deze verbinding niet gestructureerd plaatsvindt is er kans op chaos. Bij chaos wordt het overzicht verloren en daarmee ontstaat er een bedreiging voor de samenwerking: loslating. Organisaties hebben er dus belang bij dat samenwerking gestructureerd verloopt. Structurering kan via verschillende manieren plaatsvinden. In deze paragraaf wordt met name coördinatie als structureringsmechanisme behandeld. Mintzberg (in Crasborn en Sales, 1998) en Kenis (2003) hebben elk hun eigen benadering van het begrip coördinatie. Mintzberg richt zicht op vormen van coördinatie en Kenis richt zich op voorwaarden van coördinatie. Beide benaderingen vullen elkaar aan en kunnen regisseurs van ketenzorg helpen bij het hanteerbaar maken van de materie. Het koppelen van de verschillende activiteiten binnen een keten wordt vaak benoemd als samenwerking. Mintzberg (in Crasborn en Sales, 1998), geeft vanuit een organisatiekundige optiek aan dat elke georganiseerde menselijke activiteit twee fundamenteel verschillende en tegenstrijdige eisen doet ontstaan: de verdeling van de werkzaamheden en de coördinatie van deze werkzaamheden. Mintzberg onderscheidt zes fundamentele vormen van coördineren: 1. Onderlinge afstemming: hierdoor wordt coördinatie verkregen door het eenvoudige proces van informele communicatie. Dit komt voor bij kleinschalige organisaties en in complexe werkomstandigheden, zoals onderzoeksafdelingen; 2. Rechtstreeks toezicht: coördinatie wordt verkregen doordat een persoon orders, aanwijzingen of instructies geeft aan verscheidene anderen wier werk met elkaar te maken heeft; 3. Standaardisatie van werkprocessen, waarbij coördinatie wordt bereikt door specificatie van de werkzaamheden van mensen; 4. Standaardisatie van resultaten bijvoorbeeld door product of dienstspecificaties. Dit is met name van belang wanneer de diverse waardeactiviteiten verdeeld zijn over de organisatie; 5. Standaardisatie van vaardigheden en kennis, dit speelt met name in professionele organisaties; 6. Standaardisatie van normen, dit komt met name voor in organisaties van vrijwilligers. Mintzberg ziet deze coördinatievormen/mechanismen als de meest fundamentele structuurelementen. Naarmate het werk gecompliceerder wordt lijken de coördinatiemechanismen te verschuiven van onderlinge afstemming naar rechtstreeks toezicht, vervolgens naar standaardisatie, bij voorkeur van werkprocessen naar normen dan wel van resultaten of bekwaamheden, om tenslotte terug te keren naar onderlinge afstemming. Deze laatste is paradoxaal genoeg ook de beste vorm om de meest complexe soorten werk aan te kunnen. Kenis (2003) beschrijft volledigheid, taakintegratie en coöperatie als coördinatierandvoorwaarden/ - aspecten. Hij koppelt deze aan de niveaus resources, producten/ organisaties, cliënten en in- en externe informatie en komt daarmee tot vijftien noodzakelijke voorwaarden voor een goede coördinatie ( 5 niveaus x 3 aspecten). ‘Volledigheid’ stelt de vraag naar de mate waarin de noodzakelijke middelen en diensten beschikbaar zijn voor de cliënten in het (zorg) systeem. ‘Taakintegratie’ stelt de vraag naar de mate waarin de verschillende elementen van het (zorg) systeem op elkaar zijn afgestemd en elkaar opvolgen. Het type afstemming hangt af van de aard en de mate van interdependentie tussen de verschillende elementen. Chisholm (in Kenis, 2001) onderscheidt drie vormen van interdependentie: natural-, artifical- en voluntary interdependentie. Natural interdependentie bestaat als er krachten zijn buiten de organisatie om die ze dwingen samen te komen. Artifical is als een derde organisatie doelbewust twee organisaties met elkaar verbindt. Voluntary is als organisaties vrijwillig relaties aangaan om iets gemeenschappelijks te bereiken. ‘Coöperatie’ stelt de vraag naar de mate van de kwaliteit van de relaties tussen de personen in het (zorg) systeem. Coöperatie heeft een gedragsdimensie (gemeenschappelijke inzet, samenwerking en een attitude dimensie (bereidheid om samen te werken, afwezigheid van het eigenbelang)). De volgende matrix, waarin de niveaus en randvoorwaarden/ -aspecten als systeemelementen zijn opgenomen, kan als hulpmiddel bij het beoordelen van een netwerk of keten worden gebruikt. Ketenzorg een antwoord? Of een antwoord op ketenzorg. 26
Systeemelement Volledigheid Taakintegratie Coöperatie Resources Zijn er voldoende resources om in de producten en informatie te voorzien? Bestaat er macht en autonomie om te handelen? Producten/ organisaties Bevat het model al de noodzakelijke producten? Cliënten Zijn alle cliënten geïdentificeerd en kunnen ze allemaal behandeld worden? Hebben alle cliënten toegang tot alle diensten? Informatie intern Bestaan informatiekanalen vanuit alle delen van het systeem? Informatie extern Bestaan complete behandelprotocollen? Is de verdeling van middelen zo dat overlap, dubbel werk, etc. vermeden worden? Worden de middelen juist verdeeld? Zijn de verschillende producten goed op elkaar afgestemd? Zijn er duidelijke afspraken over afbakening, overdracht, overlap, duplicatie, etc.? Volgorde van de diensten. Gaan cliënten in de juiste volgorde door het systeem? Zijn er doorstroom problemen? Informatie over de interdependentie van de verschillende programma’s en diensten. Is er een centraal informatiepunt (mobiele dossiers)? Is er bij de betrokken partijen een draagvlak voor de besteding van middelen? Hebben de betrokken professionals gelijkaardige instellingen en goede werkrelaties? Bestaan er informele relaties, ontmoetingen? Wordt er met verschillende groepen rekening gehouden (cliënten, gezinnen, professionals)? Communicatiekanalen zijn open en het verloop van de informatie door het hele systeem is gegarandeerd. Is er informatietoegankelijkheid voor iedereen? Figuur 3.2. (Bron: Kenis, collegedictaat MHA TIAS, 2003) High light: Het is van belang om onderscheid te maken in de verdeling van werkzaamheden en de coördinatie hiervan. Coördinatie kan plaatsvinden door onderlinge afstemming, rechtstreeks toezicht, standaardisatie van werkprocessen, - resultaten, - vaardigheden en kennis of normen (Mintzberg). Kenis beschrijft volledigheid, taakintegratie en coöperatie als coördinatieaspecten. Hij koppelt deze aan de systeemelementen resources, producten/ organisaties, cliënten en in- en externe informatie. Deel B. De diagnose van wonen, welzijn en zorg 3B.1. De organisatiediagnose 3B.1.1. Doel van een organisatiediagnose Een goede organisatiediagnose is van cruciaal belang voor het doen slagen van een veranderingsproces zoals het ontwerpen van ketenzorg. Het is immers van belang om de eigen organisatie en de positie ten opzichte van de andere partner(s) in beeld te hebben voordat (er delen van) de organisatie opgaan in een veranderingsproces. Vaak wordt een veranderingsproces gestart op basis van een knelpunten- of kansenanalyse. Een voorbeeld hiervan is de zgn. SWOT-analyse (SWOT = Strenght, Weakness, Opportunitities, Threats), een sterkte-zwakte analyse van de organisatie. Met behulp van deze analyse wordt inzicht verkregen tussen de ‘fit’ van een organisatie en haar omgeving, die resulteren in strategische speerpunten. Daarnaast geeft de analyse een overzichtelijk kader van de strategische opties voor een organisatie. Het is echter tevens van groot belang het betrokken ‘systeem’ (organisatieonderdelen/ in- en externe partijen), de afbakening en de verhoudingen binnen het systeem volledig te beschrijven. Gebleken is dat een objectieve mening/ inbreng van een externe/ buitenstaander nodig kan zijn voor het verkrijgen van een goede organisatiediagnose. 3B.1.2. Elementen voor een organisatiediagnose (ontleend aan Jonker 1988) Een organisatiediagnose kan worden gesteld aan de hand van het in kaart brengen van de volgende elementen: • Kenmerken van de organisatie; organisatietype; • Beoogde doelen van de organisatie; • Strategie kenmerken; • Structuur kenmerken; • Proceskenmerken; • Cultuur kenmerken. Ketenzorg een antwoord? Of een antwoord op ketenzorg. 27
Page 1 and 2: Afstudeerscriptie van KETENZORG EEN
Page 3 and 4: Inhoudsopgave 1. Inleiding ........
Page 5 and 6: 1. Inleiding Ketenzorg is een hot i
Page 7 and 8: 2. Opzet, verantwoording en taakver
Page 9 and 10: Vraagstelling Opbouw scriptie Oorsp
Page 11 and 12: 3. De generieke benadering van kete
Page 13 and 14: systeemtheoretisch denken steunde v
Page 15 and 16: Van Vliet & Munsterman (in van der
Page 17 and 18: High light: Om goed te kunnen inspe
Page 19 and 20: ouwkostennota, normen voor ouderenw
Page 21 and 22: • Garantie van een bepaalde input
Page 23 and 24: Het functionele model Bij het funct
Page 25: 3A.3.2. Sturingsniveaus bij ketenzo
Page 29 and 30: Probleemhouders: 3. Wie zijn hier d
Page 31 and 32: Al met al gaat het bij waardeketen
Page 33 and 34: onderscheidt van anderen). Mintzber
Page 35 and 36: Cultuur wordt zowel bewust als onbe
Page 37 and 38: Strategie Product/markt geschiedeni
Page 39 and 40: verschillende patiëntenpopulaties,
Page 41 and 42: Daarmee is vast te stellen welke cu
Page 43 and 44: % " % 4 4 " $ " "% ! "# ! " 3 ! " 2
Page 45 and 46: High light: De theorie van de keten
Page 47 and 48: 5. Behoeften van de doelgroep ouder
Page 49 and 50: Onderstaand figuur 5.2. geeft de re
Page 51 and 52: Van alle zorg wordt 80% door mantel
Page 53 and 54: echtstreeks het tarief aan de aanbi
Page 55 and 56: , - % # # ‘ 7*" 9 ! "% " % * ! "
Page 57 and 58: 6. Beschrijving van de keten Na de
Page 59 and 60: High light: Fusie is de meest voork
Page 61 and 62: • Zorg voor dementerenden; • Zo
Page 63 and 64: 6.1.4.2. Praktijkvoorbeelden In den
Page 65 and 66: Overige voorbeelden In de literatuu
Page 67 and 68: kwalitatieve en financiële voordel
Page 69 and 70: 6.1.5. Informatie- en communicatiet
Page 71 and 72: • Onvoldoende kennis, personele e
Page 73 and 74: voorzieningen te genereren. In deze
Page 75 and 76: : Kennisvergroting: Kennisvergrotin
Page 77 and 78:
• Instellingen moeten zich blijve
Page 79 and 80:
De meeste zorg- en dienstverlenende
Page 81 and 82:
Aanbod welzijn en wonen Welzijnsdie
Page 83 and 84:
• ICT: ICT maakt het mogelijk de
Page 85 and 86:
High light: De klant wil een geïnt
Page 87 and 88:
Aanbod, organisatie en techniek De
Page 89 and 90:
Cultuur Er bestaat nog een flinke a
Page 91 and 92:
( ( ( ) * + ) * + ) * + ( # / 2 " /
Page 93 and 94:
Vele vormen van dienstverlening zij
Page 95 and 96:
7.4.2. De toepassing van de culture
Page 97 and 98:
Resumerend: intramuraal extramuraal
Page 99 and 100:
Door de invoering van het systeem v
Page 101 and 102:
D6 Mensgericht Werkgericht V V T T
Page 103 and 104:
Wonen Strategisch Tactisch Operatio
Page 105 and 106:
8. Oplossingsrichtingen In hoofdstu
Page 107 and 108:
8.1.2. Aanpak problemen op tactisch
Page 109 and 110:
• Op het gebied van welzijn: mult
Page 111 and 112:
omgeving te bieden (bijv. een aange
Page 113 and 114:
9. Veranderingsstrategie In de vori
Page 115 and 116:
de organisatie. Organisaties die me
Page 117 and 118:
High light: Het is van belang te be
Page 119 and 120:
Management: • Plannen en budgette
Page 121 and 122:
• Het proces versterkt wordt met
Page 123 and 124:
Deze facetten volgen uit het stelle
Page 125 and 126:
De keten zal moeten functioneren al
Page 127 and 128:
Hoe wordt draagvlak verkregen voor
Page 129 and 130:
Aandachtspunten Oplossingsrichting/
Page 131 and 132:
Ketenzorg een antwoord? Of een antw
Page 133 and 134:
Onbekendheid met het aanbod, het on
Page 135 and 136:
Literatuur Anès, M. en E. van Eijk
Page 137 and 138:
Mandemaker, T. en J. v.d. Leeuw, Kw
show all

Eijk - Tilburg University

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?