Eijk - Tilburg University

• Op het gebied van welzijn: multifunctionele centra in de wijk, ontmoetingsruimten bij
woonzorgcomplexen;
• En op het gebied van zorg: woon-zorg abonnement, waarmee hij/zij een aanbod aan diensten
kan krijgen.
Alleen door afstemming en koppeling van processen, kunnen deze zaken in goede samenhang
gerealiseerd worden. De klant is dan in staat om het huis te bewonen, ondersteuning en zorg op maat
te krijgen en in de buurt sociale contacten te onderhouden.
Hiervoor is het echter nodig dat in de waardeketen een koppeling gemaakt wordt tussen de primaire
activiteiten: indicatiestelling, wachtlijstbeheer, toewijzing, contractering, uitvoering onderhoudsplan,
opplussen woningen en zorg- en welzijnsinfrastructuur. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk de één
loketfunctie in te vullen of een cliëntvolgend systeem te introduceren. Maar ook de ondersteunende
activiteiten vragen om koppelingen en afstemmingen: zoals de beleidscyclus (wanneer de activiteiten
plaats vinden), de allocatie van middelen (hoe de inkomsten gegenereerd worden) en de processen
hierop bijgesteld moeten worden.
High light:
Organisaties hebben voor de cliënt toegevoegde waarde als de processen zodanig op elkaar zijn
afgestemd dat het aanbod een integraal karakter heeft waarin de afzonderlijke delen in onderlinge
samenhang worden aangeboden.
8.4. Aandachtspunten bij het kiezen van oplossingen vanuit de culturele analyse
Al is cultuur niet zichtbaar, het is werkelijkheid en bepalend voor het karakter van het bedrijf. Cultuur
geeft het bedrijf een gezicht en kan daardoor een bijdrage leveren aan het onderscheidend vermogen
van de organisatie. De Roo (2002) beschrijft de analoog met de mensopvatting in de
psychoanalytische theorie: de formele organisatie (het Uberich) staat tegenover de informele
organisatie (het Es). Bij veranderingen is het de kunst van het management (het Ich) om de
oppervlakte (de formele organisatie) en de dieptestructuur (de informele organisatie) met elkaar te
verzoenen tot een (aan de omgeving) adaptief geheel.
Daniel Goleman (2001) geeft aan dat er twee hoofdzonden zijn die bijna altijd tot afwijzing leiden. Ten
eerste is dat mensen te vroeg het voortouw willen nemen en ten tweede dat zij uit de pas lopen met
het referentiekader. Hij zegt: ‘en dit is precies wat impulsieve kinderen vaak doen; ze dringen een
groep binnen en proberen abrupt of te snel het spel te veranderen, of geven hun eigen mening, of zijn
het direct al niet eens met de anderen - allemaal pogingen om de aandacht op henzelf te richten.
Paradoxaal genoeg resulteert dit in het negeren of afwijzen van deze kinderen. Populaire kinderen
trekken er daarentegen tijd voor uit voordat ze mee gaan doen. Daarna doen ze iets wat aantoont dat
ze de regels accepteren; ze wachten tot hun status binnen de groep bevestigd is voordat ze het
initiatief nemen en suggereren wat de groep zou moeten doen’.
Dit citaat gaat ook op voor volwassenen in organisaties. Een nieuwkomer die onmiddellijk dingen wil
veranderen, wordt niet geaccepteerd. Pas als je deel uitmaakt van de groep kan je je het veroorloven
voorstellen tot verandering te doen. Mensen kijken graag eerst de kat uit de boom. Ze zoeken eerst
aansluiting bij de groep waarin ze zijn gekomen. Ze nemen gewoonten over en gaan zich gedragen
als de groep. Daardoor worden ze er een deel van. Iedere nieuwkomer conformeert zich aan de
groep. Zo wordt cultuur gevormd, in stand gehouden en zo kan cultuur zich wijzigen. Veelal door
overdracht en voorbeeldgedrag. Het gedrag van de leiding heeft in deze een grote impact.
In de literatuur over cultuurverandering komt vaak de vraag aan de orde wat eerst moet worden
veranderd: de structuur of de cultuur? Otto (1994) stelt dat structuurverandering volgt op
cultuurverandering, maar dat onder bepaalde omstandigheden ook het omgekeerde te verdedigen is.
De vraag “wat eerst?”, lijkt ook niet altijd even relevant. Waar haast is geboden zullen ook
aanpassingen in de structuur nodig zijn. Gezien de invloed van structuren, systemen en dergelijke op
de organisatiecultuur, kan worden gesteld dat aanpassing daarvan een cultuur veranderende werking
zal hebben en dat aanpassing aan structuren en systemen kunnen worden gebruikt om gewenst
gedrag te ondersteunen. Daarmee zijn het instrumenten geworden voor cultuurveranderingen.
De directe beïnvloedbaarheid van cultuur roept in de literatuur echter veel twijfels op. Hoewijk (1988)
komt tot de volgende synthese: ‘deze opvattingen en ervaringen zouden er voor pleiten de cultuur te
zien als een aspect van verschillende elementen: structuur, procedures en managementstijl. Deze
kunnen object zijn van een programma van veranderingen, niet de cultuur als zodanig’.
Ketenzorg een antwoord? Of een antwoord op ketenzorg. 109