Eijk - Tilburg University

8.2. Aanbevelingen voor veranderingen vanuit de organisatiediagnose
8.2.1. Vanuit de SWOT-analyse
Veel organisaties kennen nog een slechte marktoriëntatie Het ontbreekt hen ook vaak aan
strategische keuzes.
Organisaties dienen zich vanuit een marktoriëntatie strategisch te bewegen. Er dienen keuzes
gemaakt te worden op basis van de marktoriëntatie en een goede organisatiediagnose.
De betrokken organisaties dienen zich beter te profileren en een betere communicatie te verzorgen
met de cliënt.
Ten behoeve van innovatie dienen organisaties zich te oriënteren op her-prioritering binnen bestaande
middelen en het aanwenden van derde geldstromen.
Er dienen oplossingen gezocht te worden voor de slechte fysieke en telefonische bereikbaarheid van
met name de zorg- en welzijninstellingen.
Aandacht dient geschonken te worden aan de dreiging van overbelasting van organisaties doordat
teveel “alle ballen in de lucht” gehouden worden. Prioritering/ keuzes maken is zeer belangrijk voor het
op krachten houden van de organisatie.
Qua arbeidsmarkt dient geanticipeerd te worden op de teruglopende economie. De arbeidsmarkt zal
hierdoor aantrekken en er kan dus een aangepast sociaal beleid gevoerd worden.
Steeds dient aandacht geschonken te worden aan verbetering van de kwaliteit van het product.
Transformatie
Organisaties staan voor de keuze om te transformeren van een aanbod- naar een vraaggerichte
organisatie. Op basis van deze keuze zullen zij hun organisatie opnieuw moeten inrichten. Als
instrumenten kunnen zij daarvoor gebruiken: training, opleiding, voorbeeldgedrag, verduidelijking van
taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en het hanteren van de Plan- Do- Check en Act
(PDCA) cyclus.
8.2.2. Vanuit de organisatiediagnose
Er dient een duidelijke missie geformuleerd te worden met daaraan gerelateerde doelstellingen
waarbij wonen, welzijn en zorg hoog in het vaandel staan. Daarbij dient lokaal een bewuste keuze
gemaakt te worden tussen concurrentie en samenwerking.
Er dient geïnvesteerd te worden in een geavanceerde ICT infrastructuur in samenwerking met de
partners in de keten.
Personeel dient getraind te worden om te komen van een interne- tot een externe oriëntatie. Dit
betekent een wijziging in het paradigma.
De organisatie structuur dient te worden aangepast aan de nieuwe verantwoordelijkheden en
bevoegdheden op basis van de verworven nieuwe competenties (inclusief de functieomschrijvingen)
De branche organisaties dienen gestimuleerd te worden om de bestaande CAO’s te harmoniseren.
High light:
Vanuit een in- en externe oriëntatie dienen betrokken organisaties een heldere missie/ visie en
doelstellingen te formuleren waarbij een lokale keuze tussen aanbod- en vraaggerichtheid essentieel
is. Vervolgens dienen de organisaties opnieuw ingericht te worden qua kwaliteitsmaatstaven,
structuur, competenties van medewerkers, pr en communicatie en voorwaarden zoals financiële
middelen, ICT en CAO.
8.3. Te bereiken meerwaarde middels onderlinge koppelingen vanuit de waardeketen
analyse
Cliënten geven aan problemen te ondervinden bij het realiseren van hun behoeften op het gebied van
wonen, zorg en welzijn. In hoofdstuk 5 heeft dit geleid tot een opsomming van wensen. Hierop een
aanbod creëren is één. Het aanbod van de onderlinge partijen koppelen heeft echter meerwaarde
voor de klant. Bovendien resulteert deze meerwaarde in combinatie met het bedrijfsmatig voordeel
(efficiëntie) in een versteviging van de concurrentiepositie van de onderlinge partijen.
Indien een cliënt een hulpvraag heeft op elk van de drie onderdelen van een integrale keten ziet het
plaatje er mogelijk als volgt uit:
• Op het gebied van wonen: een geschikte woning om oud te worden (vrij van obstakels in en
om het huis en naar voorzieningen);
Ketenzorg een antwoord? Of een antwoord op ketenzorg. 108