Eijk - Tilburg University

de organisatie. Organisaties die met grote veranderingen in de omgeving te maken krijgen of die door
jarenlang strategisch afdrijven tot de ontdekking komen dat ze niet meer naar behoren presteren,
moeten besluiten tot radicale veranderingen.
Alvorens een verandering in gang te zetten zijn drie aspecten van belang:
1. de context van de verandering;
2. de organisatiecultuur;
3. inzicht in bestaande krachtenvelden.
Ad. 1. Aangezien er geen formule is tot het managen van verandering is het heel belangrijk om te
kijken naar de bredere context van de verandering en waar die plaats vindt. Balogun en Hope hebben
een handvat voor het bepalen van de context beschreven:
Tijd: Hoe snel moet de verandering plaatsvinden?
Scope: Welke graad van verandering is nodig?
Minimale handhaving: Welke bronnen en karakteristieken moeten in tact gehouden worden?
Diversiteit: Hoe homogeen zijn groepen en divisies binnen de organisatie?
Deskundigheid: Hoe capabel zijn management en medewerkers om de verandering te
implementeren?
Capaciteit: Zijn er middelen beschikbaar om de verandering te realiseren?
Gereedheid: Is de organisatie klaar voor verandering?
Kracht: Heeft de veranderingsmanager voldoende macht/ kracht om de verandering door
te voeren?
Wanneer de vragen over de context zijn beantwoord is het duidelijk geworden of de organisatie de
capaciteit, de deskundigheid en de uitgangspositie heeft om de verandering aan te gaan. Daarmee is
het tevens duidelijk of eerst de context nog moet worden aangepast voordat de daadwerkelijke
verandering plaats kan vinden.
Ad. 2. Daarnaast is het van belang te weten welke cultuur er heerst in een organisatie. Het culturele
web is een goede manier om de culturele context van de verandering te bekijken. Het culturele web
kwam uitgebreid aan de orde in de hoofdstukken 3 en 7. Samengevat zijn de volgende items van
belang bij het begrijpen welke cultuur er in een organisatie heerst:
• De grote verhalen;
• De gehanteerde symbolen;
• De krachtenvelden;
• De organisatiestructuur;
• De controle systemen;
• De rituelen en routines.
Tezamen bepalen zij het paradigma van een organisatie. Zoals al eerder aangegeven is het
bestaande paradigma een belangrijk uitgangspunt bij de keuzen voor het type verandering.
Ad. 3. Tot slot is het voor een diagnose van de te veranderen situatie van belang te weten welke
krachten er spelen in de omgeving waar de verandering plaats vindt. Het is aldus van belang dat er
een krachtenveldanalyse wordt uitgevoerd. Deze geeft een eerste kijk op veranderingsproblemen die
overwonnen moeten worden. Deze krachten dienen geïdentificeerd te worden. Het is uiteraard
eveneens van belang de krachten te identificeren die de verandering kunnen ondersteunen.
High light:
Er zijn vier typen van verandering: adaptatie, reconstructie, evolutie en revolutie. Het is van belang
een brede context voor de verandering te achterhalen. Kernwoorden hierbij zijn: tijd, scope, minimale
handhaving, diversiteit, deskundigheid, capaciteit, gereedheid en kracht. Het culturele web en de
krachtenveldanalyse completeren de diagnose van de te veranderen situatie.
9.1.2. Stijlen en rollen bij het managen van veranderingen
Deze paragraaf behandelt de rol die managers kunnen aannemen bij het managen van strategische
veranderingen en hoe ze dat doen. Eerst wordt gekeken naar de verschillende stijlen om de
verandering te managen. Daarna wordt aandacht besteed aan de rol van leiders op strategisch- en
middenmanagementniveau en tot slot wordt gekeken naar de invloed die buitenstaanders zoals
consultants en stakeholders hebben op veranderingsprocessen.
Ketenzorg een antwoord? Of een antwoord op ketenzorg. 115