Eijk - Tilburg University

De keten zal moeten functioneren als een zelfsturend en zelflerend systeem. De regisseur van de keten zal
inzicht, overzicht en voortdurende aandacht voor samenwerking moeten hebben en tevens aandacht
moeten hebben voor de omgeving van de keten. De regisseur dient in het proces van ketensturing afspraken
te maken op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Het strategisch niveau bekijkt de richting, het
tactisch niveau verzorgt de inkleuring van de richting en het operationeel niveau realiseert de door het
strategisch en tactisch niveau geformuleerde doelstellingen.
Zo heeft elk niveau zijn eigen aandachtsgebieden.
Wanneer we de vorige paragrafen in ogenschouw nemen dan zijn de verschillende benaderingen in ieder
geval op onderdelen met elkaar te vergelijken. In andere gevallen vullen de benaderingen elkaar aan. Hierna
zullen het achtfasen proces van Kotter, de tien succesfactoren van Pentascope en de items uit het managen
van strategische veranderingen van Johnson en Scholes naast elkaar worden gezet. De overeenkomsten en
verschillen zullen aan de orde komen en de verschillende aandachtsgebieden zullen worden onderverdeeld
in het strategisch, tactisch en operationeel niveau.
Kotter: acht fasen Pentascope: tien succesfactoren Johnson en Scholes: managen van
strategische veranderingen
Urgentiebesef vestigen:
Typen van strategische verandering:
• Markt en concurrentie onderzoek;
• Adaptatie ;
• Crises, potentiële crises en belangrijke
• Reconstructie ;
Kansen vaststellen en ze bespreken.
• Evolutie ;
• Revolutie.
De leidende coalitie vormen:
Betrokkenheid van het management. Macht en politiek
• Een groep samenstellen met genoeg
• Machtsbalans: verwerven van steun en
macht om leiding te geven aan de
overwinnen van weerstanden, bereiken
verandering;
van acceptatie;
• Zorgen dat de groep als een team
• Gevolgen voor politieke dimensie van de
samenwerkt.
organisatie.
Een visie en strategie ontwikkelen:
• Een visie creëren die richting helpt geven
aan de veranderingsoperatie;
• Strategieën ontwikkelen om die visie
te realiseren.
De veranderingsvisie communiceren:
• Alle mogelijke middelen gebruiken om
voortdurend de nieuwe visie en
strategieën te communiceren;
• De leidende coalitie als rolmodel laten
dienen voor het gedrag dat van de
medewerkers verwacht wordt;
Door empowerment een breed draagvlak
voor actie creëren:
• Obstakels uit de weg ruimen;
• Systemen of structuren veranderen die
de veranderingsvisie ondermijnen;
• Het nemen van risico’s en
onconventionele ideeën, activiteiten en
daden aanmoedigen.
Korte termijn successen genereren:
• Zichtbare verbeteringen in de prestaties
of duidelijke successen plannen;
• Deze successen behalen;
• De mensen aan wie de successen te
danken zijn openlijk erkenning geven en
belonen.
Visie op het eindresultaat. Aanwezigheid van strategie is uitgangspunt.
Het belang van de context:
• Tijd;
• Scope;
• Instandhouding;
• Diversiteit;
• Capabel;
• Capaciteit;
• Gereedheid;
• Kracht.
Krachtenveldanalyse:
• Analyse van krachten voor verandering;
• Analyse van krachten tegen verandering:
aanwezigheid van tegenwerking is
uitgangspunt.
Link tussen strategie en operatie is
uitgangspunt.
Doelgroepspecifieke communicatie. Communicatie.
• Betrokkenheid van medewerkers/
Gebruikers;
• Inbreng wensen van gebruikers;
• Adequaat projectmanagement.
• Gepland veranderingsproces;
• Heldere verantwoordelijkheden en
bevoegdheden;
• Samenwerking staf en lijn.
Stijlen voor het managen van verandering:
• Educatie en communicatie ;
• Collaboratie of participatie ;
• Interventie;
• Richting;
• Dwang.
Rollen bij het managen van verandering:
• Strategisch leiderschap (charisma of
instrumenteel);
• Middelmanagement (systematisch
implementeren, herinterpretatie,
brugfunctie, adviseursfunctie);
• Buitenstaanders: hybride nieuwe chefs,
managers buiten de org., consultants,
stakeholders.
Ketenzorg een antwoord? Of een antwoord op ketenzorg. 125