Eijk - Tilburg University

High light:
Het is van belang te bezien welke leiderschapstijlen en leiderschapsbenaderingen passen bij welk
veranderingsproces. Een verandering hoeft niet altijd geleid te worden door een interne topleider maar
het moet wel iemand zijn met voldoende invloed. Het middenmanagement dient een duidelijk rol te
vervullen bij het veranderingsproces. De rol bij het veranderingsproces van mensen buiten het
primaire proces (in- of extern) dient niet te worden onderschat.
9.1.3. Scope voor verandermanagement
In deze paragraaf worden de verschillende invloeden beschreven die kunnen worden gebruikt om de
strategische verandering te managen. De meeste van deze invloeden corresponderen met de
onderdelen van het culturele web zoals besproken in hoofdstuk 3. Aandacht wordt besteed aan
structuren en controle systemen, organisatieroutines, symbolische processen, macht en politieke
processen, communicatie en veranderingstactieken.
Structuur en controlesystemen zijn onderdelen van strategische veranderingen, maar zeker niet de
belangrijkste. Leiders van het veranderingsproces denken vaak dat zij door het veranderen van
structuren en controlemechanismen de veranderingen gestalte kunnen geven. Het is in de praktijk
echter gebleken dat mensen vaak zullen proberen om gewoon door te gaan met hun dagelijkse gang
van zaken. Hun gedrag zal hierdoor niet echt veranderen. Gedragsveranderingen zullen meer bereikt
worden door de overige elementen die hierna aan de orde zullen komen.
Organisatieroutines zijn de geïnstitutionaliseerde vormen van “zo zijn onze manieren”. Het kan zijn dat
deze routines zijn uitgegroeid tot concurrentievoordelen, maar het kan ook zijn dat zij de organisatie
belemmeren in haar ontwikkeling. De macht van routines wordt pas duidelijk wanneer geprobeerd
wordt om ze te veranderen. Managers denken vaak dat wanneer zij hun keuze voor routines/
werkwijzen uitleggen aan uitvoerend personeel, dat de verandering dan ook plaatsvindt. Maar het zal
regelmatig voorkomen dat de al lang bestaande werkwijze toch wint en dat daarmee de verandering
wordt geblokkeerd. Routines liggen dicht tegen het paradigma aan en zullen dan ook uitgedaagd
moeten worden. Daarom is het van belang dat medewerkers meedenken in het veranderingsproces.
Veranderingsprocessen zijn niet altijd van een duidelijke formele aard, zij kunnen ook een
symbolische aard hebben. Het is nodig dat men zich realiseert dat de betekenis van veranderingen tot
uiting moet komen in de dagelijkse routines van mensen. De verandering moet tot uiting komen in
taalgebruik, statussymbolen, verhalen die verteld kunnen worden en technologie die wordt gebruikt,
maar ook beloningssystemen, informatie- en beheerssystemen, structuur en status zijn belangrijk.
Deze aspecten maken de beoogde verandering manifest. Het meest krachtige symbool is het gedrag
van de veranderaar. Het gedrag, de taal en de verhalen van deze persoon zijn in hoge mate van
invloed op het overbrengen van de noodzaak tot verandering.
Trice en Beyer (in Johnson en Scholes, 2002) hebben zes verschillende organisatierituelen
onderscheiden en hun belang voor de organisatieverandering:
• Doorstroming naar andere functies: vooral van belang bij vervanging van het oude
management;
• Degradatie en ontslag: bevestigt dat er problemen zijn die opgelost moeten worden;
• Bevordering: geeft betekenis aan de gewenste verandering in gedrag;
• Vervanging of vernieuwing: toont aan dat er werkelijk iets wordt gedaan aan het oplossen van
problemen;
• Integratiebevordering: brengt mensen bijeen, waardoor gezamenlijke waarden kunnen worden
opgebouwd;
• Conflicten en conflicthantering: zijn instrumenten om een nieuwe orde te scheppen in interne
verhoudingen.
Wanneer een transformatie gewenst is, is het nodig om machtsstructuren te veranderen. Het is van
belang de noodzaak tot verandering krachtig te verdedigen op het niveau van directie/ raad van
bestuur. Echter iedere manager moet zich realiseren dat de veranderingen gevolgen hebben voor de
in- en externe verhoudingen: er kan sprake zijn van blokkades maar ook van steun voor de
veranderingen. Hier moet rekening mee gehouden worden.
Er is sprake van een aantal machtsmechanismen: beheer over middelen, de binding met
machtsgroepen, activiteiten van subsystemen en symbolische activiteiten. Deze dragen allemaal bij tot
Ketenzorg een antwoord? Of een antwoord op ketenzorg. 117