Eijk - Tilburg University

Management:
• Plannen en budgetteren.
• Organiseren en benoemen.
• Controleren en problemen oplossen.
Leidt tot een bepaalde mate van voorspelbaarheid en
regelmaat en beschikt over potentieel om constant de
korte termijn resultaten tot stand te brengen die door de
verschillende belanghebbenden verwacht worden
Leiderschap:
• Richting vaststellen.
• Mensen op één lijn brengen.
• Motiveren en inspireren.
Brengt verandering tot stand, vaak van een indrukwekkende
omvang, en is in staat om uiterst nuttige verandering tot stand
te brengen.
Figuur 9.3. (Bron: Leiderschap bij verandering, Kotter 2000)
Geslaagde veranderingen komen in 70 tot 90% van de gevallen door leiderschap en in 10-30% van de
gevallen door management. Toch kreeg vroeger management meer aandacht dan leiderschap omdat
management makkelijk is aan te leren. Wanneer echter de nadruk vooral ligt op management en niet op
leiderschap, krijgen bureaucratie en een naar binnen gerichte blik de overhand. Veranderingen managen is
belangrijk. Zonder bekwaam management kan het veranderingsproces uit de hand lopen. Maar voor de
meeste organisaties is het een grotere uitdaging om de verandering te leiden. Alleen leiderschap kan veel
oorzaken van organisatorische stroperigheid elimineren, kan acties in gang zetten die nodig zijn om gedrag
in beduidende mate te veranderen en kan verandering doen beklijven door haar te verankeren in de cultuur
van een organisatie.
High light:
Geslaagde veranderingen komen in de meeste gevallen door goed leiderschap en in minder gevallen
door goed management.
9.2.2. Het meerfasen proces voor verandering
Kotter beschrijft dat bij veranderingsprocessen veel fouten worden gemaakt. Deze fouten zijn als volgt
samengevat:
• Er is te veel zelfgenoegzaamheid; de noodzaak tot veranderen wordt niet onderkend of er wordt
begonnen aan de verandering zonder dat er urgentiebesef aanwezig is;
• De verandering wordt niet ondersteund door de leiding van de organisatie;
• Er is geen goed doordachte visie waarmee richting aan de verandering kan worden gegeven;
• Er wordt niet goed gecommuniceerd over de gewenste verandering;
• Blokkades, obstakels en barrières die worden tegengekomen bij het veranderingsproces worden niet
uit de weg geruimd;
• Het duurt te lang voordat er successen kunnen worden gevierd, de mensen gaan denken: ‘er
verandert toch niets’;
• Er wordt te vroeg gejuicht, daardoor denken mensen dat het werk er al op zit, terwijl er nog veel
moet gebeuren;
• Er wordt verzuimd om veranderingen stevig te verankeren in de organisatiecultuur.
Deze fouten hebben geleid tot de acht fasen voor het veranderingsproces. Een verandering die tot stand
komt in meerdere fasen motiveert de betrokken medewerkers/ stakeholders. Elke fase houdt verband met
een van de acht fundamentele fouten die veranderingsprocessen kunnen ondermijnen.
Kotter beschrijft de fasen als volgt:
1. Urgentiebesef vestigen;
2. Een leidende coalitie vormen;
3. Een visie en strategie ontwikkelen;
4. De veranderingsvisie communiceren;
5. Draagvlak voor de verandering creëren;
6. Korte termijn successen genereren;
7. Verbeteringen consolideren en meer veranderingen tot stand brengen;
8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur.
Ad. 1. Urgentiebesef is van belang om de gewenste verandering tot stand te brengen. Het is goed dat
mensen er van doordrongen zijn dat een verandering echt noodzaak is. Soms verkeert een organisatie in
een crisis zonder dat de medewerkers hiervan doordrongen zijn. Onbekendheid met veranderingen in de
markt of concurrentiepositie en de gevolgen daarvan voor de organisatie, maar ook onbekendheid met de
Ketenzorg een antwoord? Of een antwoord op ketenzorg. 119