Eijk - Tilburg University

mogelijkheid om de klantenstromen inzichtelijk te maken binnen de zorginstellingen en tussen
zorginstellingen.
Tot slot concluderen zij dat de waardeketenbenadering de gelegenheid biedt om overlappingen
efficiënter te organiseren of te elimineren. Ook Bons (2001) ziet duidelijke verschillen tussen het
bedrijfsleven en de gezondheidszorg (bv de cliënt is in de gezondheidszorg zelf onderdeel en doel van
het bedrijfsproces) maar komt op basis van de kenmerken van het waardeketenmodel tot de bevinding
dat het geschikt is voor het analyseren van de strategische positie van zorgorganisaties. Beschreven
bevindingen uit de literatuur in combinatie met eigen ervaringen met het model geven voldoende
onderbouwing van de keuze ervoor als diagnosemodel in onderhavige scriptie.
Binnen de integrale aanpak van wonen, welzijn en zorg staat de cliënt centraal. In termen van
waardeketens stellen we dat in ketenzorg de waardeketen van de klant fungeert als vertrekpunt voor
de organisatie van het zorgaanbod. In strategisch management gaat het om het bewerkstelligen van
de afstemming tussen markten/doelgroepen en producten/diensten (Minzberg in Bomhof en Peters,
2003). In de gevallen dat de klant kan kiezen tussen verschillende zorgaanbieders zal hij/zij kijken
naar de aantrekkelijkheid van het aanbod. Die aantrekkelijkheid kent twee dimensies: de kwaliteit
(differentiatie) en de prijs (kostenvoordeel). Overigens heeft de klant slechts keuze als er onderscheid
wordt ervaren (Verheesen en Engtberts, 2000).
Bij dit alles is het van belang dat de organisaties die een bijdrage leveren aan de zorgketen zicht
hebben op hun strategische positie. Ook, of misschien juist, in ketenzorg blijft marktwerking aanwezig.
Het kunnen bieden van hogere kwaliteit of extra’s voor dezelfde prijs blijft belangrijk in de regionale
positionering en de concurrentiekracht (Bons, 2001).
Johnson & Scholes (2002) behandelen de waardeketen analyse van Porter als een model om te
komen tot de beschrijving van het geheel aan activiteiten binnen en buiten een organisatie, met het
doel te komen tot een waardering van de competitieve kracht van de organisatie. Centrale gedachte
hierbij is dat de competitieve kracht van een organisatie berust op het vermogen om niet alleen
specifieke activiteiten te kunnen ontplooien, maar dit ook in een samenhang te doen die meerwaarde
oplevert. De analyse begint met het ordenen van de verschillende activiteiten van de organisatie
binnen het model van primaire en ondersteunende activiteiten:
• Primaire activiteiten:
• Inkomende logistiek: Activiteiten verbonden aan het vergaren, opslaan en distribueren van de
input voor het product;
• Operaties: Activiteiten waarvoor de organisatie bestaat oftewel de corebusiness. Deze
activiteiten leiden tot het zorgproduct of dienst;
• Uitgaande logistiek: Activiteiten die verband houden met de transfer naar een andere
organisatie of naar huis;
• Marketing en PR: Activiteiten die verband houden met het beïnvloeden van de
cliëntenstromen door middel van voorlichting en het beïnvloeden van geldstromen door
middelen van contractering.
• Service: Bijkomende activiteiten die de waarde van de activiteiten verhogen cq handhaven;
• Ondersteunende activiteiten:
• Verwerving: Processen ter verwerving van de verschillende bronnen voor de primaire
activiteiten;
• Technologische ontwikkeling;
• HRM;
• Infrastructuur.
Vervolgens is het zaak de koppelingen tussen de activiteiten in kaart te brengen. De activiteiten zijn
binnen de waardeketen immers niet los van elkaar te zien. Koppelingen kunnen tot
concurrentievoordeel leiden door coördinatie en optimalisatie.
Het verwerven en behouden van concurrentievoordeel hangt niet alleen af van het inzicht in de
waardeketen van de organisatie, maar ook van het inzicht hoe de organisatie in het totale
waardesysteem (value system) past. Een waardesysteem belicht de verschillende koppelingen in een
bedrijfskolom (i.d. Verpleging en Verzorging) en/of tussen bedrijfskolommen (i.d. Verpleging en
Verzorging vs Volkshuisvesting vs Gemeenten/SWO’s) om zodoende te kunnen bepalen welke
koppelingen welke functies verrichten en om vast te stellen wie welke toegevoegde waarde creëert.
Tevens kan inzichtelijk worden hoe de machtsverhoudingen in de keten liggen en welke
ontwikkelingen hierop van invloed zijn (Bomhof en Peters, 2003).
Ketenzorg een antwoord? Of een antwoord op ketenzorg. 30