Eijk - Tilburg University

Voordat er gekozen wordt voor een stijl van managen van een veranderingsproces zijn een aantal
overwegingen belangrijk. Er is niet altijd uitsluitend één stijl mogelijk in een veranderingsproces, er
zijn meerdere mogelijkheden. Ook kan het zo zijn dat verschillende fasen in een veranderingsproces,
verschillende managementstijlen vragen. Johnson en Scholes (2002) geven aan dat voor
incrementele (stapsgewijze) veranderingen de participatieve stijlen geschikt zijn. Deze zijn vooral
gericht op voorlichting en verhoging van betrokkenheid. Wanneer het gaat om transformatie (grote
veranderingen die een totale omslag vragen) zijn de directieve stijlen het meest geschikt. Deze stijlen
zijn richtinggevend; dwang en macht zijn eveneens aan de orde. Participatief leiderschap is van
belang bij organisaties die neigen naar adhocratie, netwerk of lerende organisaties.
Verschillende persoonlijkheidstypen vragen om verschillende stijlen. Dus wanneer er meerdere
managers betrokken zijn bij een veranderingsproces zal er door de veranderingsmanager gebruik
gemaakt moeten worden van meerdere stijlen.
Leiderschap kan gezien worden als een proces van invloed uitoefenen op een organisatie. Deze invloed
wordt uitgeoefend om bepaalde doelen te bereiken. Een leider in een veranderingsproces hoeft niet persé
iemand te zijn uit de top van een organisatie, maar het moet wel iemand zijn met macht/ invloed. Er kan
sprake zijn van twee soorten leiders; charismatische leiders (met een sterke visie en aanhang) en
instrumentele leiders (zij zijn goed in het ontwerpen van ideeën en control). Vaak wordt aangenomen dat
managers kaas hebben gegeten van beide elementen, in de praktijk blijkt dat dit niet altijd zo is.
Leiders kunnen verschillende benaderingen hanteren voor het managen van veranderingen. Zij kunnen
kiezen uit:
• De strategische benadering: op hoofdlijnen de strategische doelen nastreven;
• De benadering vanuit het menselijk kapitaal: aansluiten bij de mensen die betrokken zijn bij het
veranderingsproces;
• De expertise benadering: specialistische kennis inbrengen in het veranderingsproces, de rest
overlaten aan de overige betrokkenen;
• De controle benadering: taken uitzetten en controleren óf en hoe het is uitgevoerd;
• Een veranderingsbenadering: niet alleen de procedures en processen aanpakken, maar ook de
cultuur.
Welke benadering het meest effectief is hangt af van de situatie en de mensen die bij een
veranderingsproces betrokken zijn.
Bij een top down benadering bepaalt de directie/ het bestuur de strategie. Het middenmanagement
implementeert deze strategie. Hun rol is het om het idee van de top uit te werken en de resultaten daarvan te
rapporteren aan de top. Zij kunnen echter nog vier andere rollen vervullen:
• De systematische rol van implementatie en control;
• De rol van herinterpretatie en aanvulling op de strategische visie;
• De rol van “brugfunctie” tussen het top- management en de uitvoerende werknemers in de
organisatie;
• De rol van adviseur voor het topmanagement over eventuele blokkades.
Het midden management moet niet worden buitengesloten van de strategiebepaling omdat dan de kans
bestaat dat zij zich tegen het veranderingsproces keert en daarmee de belangrijkste blokkade zal vormen.
Niet alleen het topmanagement, het middenmanagement en de uitvoerend medewerkers kunnen invloed
uitoefenen op het veranderingsproces. Er zijn meerdere beïnvloeders, ook wel buitenstaanders genoemd.
We kunnen hierbij denken aan:
• Managers die niet binnen de lijnstructuur vallen maar wel veel ervaring hebben op het gebied van
verandering (bijvoorbeeld hoofd P&O);
• Managers van buiten de organisatie die behulpzaam kunnen zijn bij het terugkoppelen van de
bedrijfscultuur (managers van collega instellingen die veel contact hebben met medewerkers uit de
organisatie);
• Consultants die kunnen helpen bij het formuleren van de strategie of het plannen van het
veranderingsproces;
• Stakeholders die invloed kunnen uitoefenen op het veranderingsproces, bijvoorbeeld
zorgverzekeraar, raden van toezicht, partners in de zorg, woningbouwvereniging of gemeente.
Ketenzorg een antwoord? Of een antwoord op ketenzorg. 116