Eijk - Tilburg University

Resumerend:
intramuraal extramuraal
Verschillen • Beperkte schriftelijke
communicatie.
• Gebouw waar de zorg geleverd
wordt.
• Geen registratie cultuur,
beperkte management
informatie.
• Hier en daar nog uniformen,
voor het overige informele
dracht.
• De beschikbaarheid over een
arts.
Overeenkomsten • Logo.
• Taalgebruik.
• Praktisch.
• Open.
• Voornamelijk schriftelijke
communicatie.
• Kantoor + loket.
• Registratie van activiteiten,
resulterend in management
informatie.
• Geen uniformen, informele
dracht.
• Verpleegkundigen op meerdere
niveau’s beschikbaar.
• Organisatiestructuur
De organisatiestructuren vertonen een aantal belangrijke verschillen. De wijze waarop ermee
omgegaan wordt, is sterk afhankelijk van de regio waarin de organisatie opereert. De lokale cultuur is
doorslaggevend daar waar men zich ‘gehoorzaam’ gedraagt of niet. Maar los van de lokale cultuur, is
er nog een aantal verschillen te benoemen dat karakteristiek is voor de sector. Zo zien we vooral in de
extramurale sector een neiging extra hiërarchische lagen toe te voegen. Deels is dit te verklaren door
de omvang van thuiszorgorganisaties, en deels door het oncontroleerbare van de uitvoering. In
intramurale instellingen zien we vaker een relatief platte organisatie waarbij soms vooral de top
verantwoordelijk is voor het te voeren beleid en die de meeste macht heeft. Vanuit die positie heeft
deze top de neiging om op mechanistische wijze te sturen. Dit botst met de wijze waarop de uitvoering
vorm geeft aan het beleid. Doordat de uitvoering vanuit de deskundigheid zelf invulling geeft aan het
beleid, zowel intra- als extramuraal, is er echter sprake van een hoofdzakelijk organistische karakter
bij beide organisatievormen.
Alhoewel de staf formeel volgend is aan de lijn, zijn ze vanwege hun deskundigheid in een positie om
zowel de structuur als het beleid te beïnvloeden.
De structuren in de organisaties vertonen verschillen in vormgeving: een productgerichte indeling, een
regionale indeling, een locatie gerichte indeling. Los van het gegeven dat dit elementair voor de
structuur is, is het gevolg van een indeling, dat men zich verbonden voelt aan de groep waartoe hij/zij
behoort. In alle organisaties is ervaren dat er weinig samenwerking is met de ‘anderen’. Intern is er
een grote mate van domein denken.
Resumerend:
intramuraal extramuraal
Verschillen • Plat.
• Nogal eens formeel,
verantwoordelijkheden
hiërarchisch bepaald. Topdown
benadering.
Overeenkomsten • Beperkte samenwerking tussen afdelingen of locaties.
• Staf heeft veel deskundigheidsmacht.
• Een veelal organistisch karakter.
• Gelaagd. Afstand tussen top en
uitvoering is groot.
• Informeel,
verantwoordelijkheden bepaald
door deskundigheid.
• Controle systeem
De zorgsector heeft van ‘huis uit’ weinig op met controlesystemen. Controle wordt geassocieerd met
wantrouwen. De zorgcultuur heeft als bijwerking dat iedereen aardig gevonden wil worden. En dat is
niet te combineren met achterdocht. Uitvoerend personeel ziet ook niet altijd het belang van de
gestelde doelen. Het zijn de ‘ver van m’n bed’ doelstellingen, terwijl zij het beste weten wat er gedaan
moet worden.
Voor een deel van de oorspronkelijke thuiszorg, de gezinsverzorging, was registratie al de normaalste
zaak van de wereld. Dat hieruit ook informatie gegenereerd kon worden, was alleen voor de top van
de organisatie interessant. Naarmate organisaties groter werden, ontstond de behoefte te sturen en
dus beschikbaar hebben van managementinformatie. Hierdoor werd het mogelijk concrete doelen te
stellen. Als gevolg van deze ontwikkeling die zich vooral binnen de thuiszorg heeft afgespeeld, is daar
over het algemeen sprake van een goed ontwikkeld Planning & Control systeem. Het stellen van
doelen is alom geaccepteerd, de controle op de resultaten in mindere mate.
Ketenzorg een antwoord? Of een antwoord op ketenzorg. 98