Eijk - Tilburg University

Probleemhouders:
3. Wie zijn hier de sleutelfiguren?
4. Wie heeft er baat bij succes?
5. Bij wie zit de grootste weerstand?
6. Wat is de betrokkenheid van het management en/ of de
medewerkers bij het onderwerp?
Beslisser:
7. Wie beslist uiteindelijk?
8. Wat is de positie van de opdrachtgever in het
machtsspel?
Opdrachtgever:
9. Hoe kijkt men in de organisatie aan tegen de
opdrachtgever?
10. Wat is het aspiratieniveau van de opdrachtgever?
11. Waar maakt de opdrachtgever zich het meeste zorgen
om in het werk?
Risico’s:
12. Wat is het afbreukrisico bij geen succes?
13. Hoe groot is de slagingskans van het traject?
14. Welke risico’s zitten er in het traject zelf?
Cultuur- en omgevingsfactoren:
18. Zijn er voldoende fysieke plekken om het project vorm te
geven?
19. Wie kan de benodigde ondersteuning leveren bij het
project?
20. Wie is centraal aanspreekpunt voor het project?
21. Wat is het belangrijkste uit het personeelsreglement?
22. Waar is men trots op binnen het bedrijf?
23. Wordt er veel samengewerkt of meestal alleen?
24. Wordt er gesproken over de huidige en
gewenste cultuur?
Verborgen agenda:
25. Wat is de vraag achter de vraag?
26. Staat de opdrachtgever achter het veranderingsproces?
27. Wiens positie of werk komt er door het veranderingsproces
onder druk?
28. Is de OR betrokken bij de vraagstelling?
Klant:
29. Wat merkt de klant van het veranderingsproces?
30. Moet de klant betrokken worden in het proces?
Verleden:
31. Wat is het veranderverleden van de organisatie?
32. Zijn er nog naweeën merkbaar van vorige en/ of lopende
veranderingstrajecten?
Figuur 3.4. (Bron: Pentascope, 2003)
Voor de keuze van een veranderingsstrategie is het toereikend om de verandering toe te spitsen op
twee ingangen:
1. De verandering zelf: inzicht in de huidige situatie, inzicht in de nieuwe situatie en invulling van de
veranderingsfacetten;
2. De omgeving waarbinnen de verandering plaatsvindt: verandervermogen, veranderbereidheid en
veranderingsgezindheid.
Deze twee ingangen kunnen binnen één organisatie worden behandeld of tussen meerdere betrokken
organisaties. Dergelijke gegevens zijn onontbeerlijk voor het verkrijgen van inzicht in de eigen
organisatie en schept mogelijkheden tot het positioneren van de eigen organisatie ten opzichte van
andere organisaties bij het ontwikkelen van ketenzorg.
High light:
Bij het maken van een organisatiediagnose is het van belang om gegevens te verzamelen op de
gebieden van organisatietype, beoogde doelen van de organisatie, kenmerken van strategie,
structuur, cultuur en proces, P&O en het primaire proces. Deze gegevens kunnen worden aangevuld
met de antwoorden op de vragen uit de checklist waarbij de aspecten noodzaak, probleemhouders,
beslisser, opdrachtgever, risico’s, budget en randvoorwaarden, cultuur- en omgevingsfactoren,
verborgen agenda’s, klant en verleden centraal staan. Op basis van deze gegevens kan een
organisatiediagnose worden gesteld en een veranderingsstrategie worden gekozen waarbij twee
ingangen centraal staan: de verandering zelf en de omgeving waarbinnen de verandering plaatsvindt.
3B.2. De waardeketen analyse
3B.2.1. Theoretisch kader van de waardeketen analyse van wonen, zorg en welzijn
In 3A.2.4. wordt naast het transformatiemodel en het functionele model het waardeketen model
beschreven als een vorm van ketenmanagement. Het waardeketen model is een combinatie van de
beide andere modellen en vindt zijn oorsprong in het bedrijfsleven, maar is ook zeer wel bruikbaar
binnen de gezondheidszorg. Verheesen en Engtberts (2000) spreken in deze over de dilemma’s die
ontstaan bij de vertaling van de bedrijfskundige ‘profit’ benadering naar een ‘non for profit’ benadering.
Zo bestaat er in de gezondheidszorg een scheiding tussen de beslissing tot aankoop, betaling en
ontvangst van diensten. Voorts hebben de klanten geen vergelijkbare maatstaven voor de kwaliteit of
de prijs-kwaliteitverhouding van de dienstverlening. Aangezien de aankoop van een dienst vaak
eenmalig is kan hij niet terug vallen op eerdere ervaringen. Buiten de dilemma’s om komen Verheesen
en Engtberts evenwel tot de conclusie dat de waardeketen benadering zorginstellingen het perspectief
biedt om waardeactiviteiten te analyseren om zodoende te bepalen of ze in aanmerking komen voor
kostenbesparingen en/of voor kwaliteitsverhogende effecten of innovatie. Het instrument biedt de
Ketenzorg een antwoord? Of een antwoord op ketenzorg. 29