Eijk - Tilburg University

Cultuur wordt zowel bewust als onbewust in stand gehouden. Bij selectie van personeel wordt
al gezocht naar ‘ons soort mensen’. De vooropleiding moet al een relatie hebben met de
sector of het type. Bij het inwerken wordt de programmering gestart. Acceptatie of verwerping
geven aan of iemand zich volgens de regels gedraagt. Het proces van socialiseren is
begonnen.
• De externe invloeden op de (organisatie)cultuur. De omgeving (van de organisatie) oefent
wezenlijke invloed uit op de aard van de gemeenschappelijke verstandhouding. Politieke
ontwikkelingen, de (on)mogelijkheden van de arbeidsmarkt, technische ontwikkelingen,
kunnen in grote mate bepalend zijn voor de attitude en het daaronder liggend patroon van
waarden en normen van een organisatie.
Cultuur heeft volgens Neuijen en Sanders (1988) dan ook een tweeledige functie: die van
standaardisering en onzekerheidsreductie.
Tennekes en Wels (1990) bevestigen dat: ‘Een homogene, consistente en veel omvattende
bedrijfscultuur optimaliseert immers de onderlinge communicatie. Men verstaat elkaar met een half
woord en behoeft niet steeds weer tijd en energie te steken in het met elkaar tot overeenstemming
komen over de definitie van de situatie waarin men gezamenlijk handelt.’
De mate van beïnvloeding van de cultuur is volgens Neuijen en Sanders (1988) te vergelijken met de
gelaagdheid van een ui. Hoe dieper naar de kern, hoe lastiger te beïnvloeden
• De kern is de essentie die diepgeworteld is en dus moeilijk veranderbaar: de waarden en de
grondbeginselen;
• De laag daaromheen bestaat uit de rituelen. Deze zijn gebaseerd op de waarden en daaraan
gerelateerde normen: hoe hebben wij ons te gedragen? Deze rituelen zijn piketpalen en dus
onzekerheidsvermijdend;
• De daarop volgende laag is die van de helden. De bijzondere figuren en/of groepen in een
organisatie die doelen bereikt hebben waardoor de organisatie heeft kunnen voortbestaan;
• De buitenste laag is die van de symbolen. De uiterlijke kenmerken in een organisatie die
tonen dat ze tot de gezamenlijke cultuur behoren.
Naast de ideeën van Neuijen en Sanders (1988) bestaan die van Johnson en Scholes (2002). Cultuur
is volgens hen opgebouwd uit 3 lagen:
• Waarden. Deze worden vaak zichtbaar gemaakt in de missie, de doelen en de strategie van
de organisatie;
• Belevingen/geloften. Deze zijn vaak merkbaar en zichtbaar doordat ze expliciet gemaakt
worden: ‘wij gebruiken alleen milieu vriendelijke materialen’;
• Veronderstellingen (paradigma). Deze zijn veel minder zichtbaar te maken aangezien het
veelal gaat om opvattingen die tot uiting komen in attitude en de reactie op ontwikkelingen.
Als deze lagen gelegd worden naast de lagen van de ‘ui’ van Neuijen en Sanders, (1988) wordt
duidelijk dat de zichtbare elementen, niet altijd de elementen zijn die het snelst te beïnvloeden zijn.
Waarden immers, worden volgens Neuijen en Sanders vertaald naar de missie en de strategie. Ze
bevinden zich echter in de kern van de ui en zijn direct ontleend aan het paradigma. Het paradigma en
de waarden bevinden zich in afzonderlijke zichtbaarheidslagen, maar in dezelfde schil van de ui.
Het paradigma vormt de kern en is bepalend voor de cultuur van de organisatie. Het begrip wordt als
volgt omschreven:
• Het paradigma is de ‘bril’ van de organisatie, de filter waardoor de buitenwereld wordt
bekeken en beoordeeld. Het is een set vooronderstellingen die vrij algemeen in de
organisatie worden gedeeld en daarbij als vanzelfsprekend worden beschouwd (Johnson &
Scholes, 2002)
• Het paradigma bevat de veronderstellingen, aannames of grondbeginselen die stilzwijgend
voor waar worden aangenomen. Zij zijn ontstaan op basis van het collectief gedrag en
vormen de diep verankerde premissen van de cultuur van een organisatie en geven een
antwoord op de meest diepliggende uitgangspunten (Neuijen en Sanders, 1988).
Cultuur wordt niet alleen beïnvloed door het paradigma, maar is er ook op gebaseerd (zie figuur 3.5.).
Om cultuur te kunnen beïnvloeden, moet doorgedrongen worden tot de kern. Het is dus zaak ze te
kennen en te weten hoe ze tot stand gekomen is.
Johnson en Scholes (2002) belichten de culturele context als één van de vier invalshoeken bij het
bepalen van de missie en de strategische keuzes, en onderschrijven daarmee het belang van cultuur
als strategische peiler. Zij geven aan dat de context wordt gevormd door meerdere culturen die hun
invloed uitoefenen:
• Landelijke/regionale en subregionale culturen;
Ketenzorg een antwoord? Of een antwoord op ketenzorg. 35