Eijk - Tilburg University

het opbouwen van een machtsbasis, het verwerven van steun en het overwinnen van weerstanden en
het bereiken van acceptatie.
Managers vergissen zich vaak in de mate waarin leden van de organisatie de noodzaak tot verandering, de
bedoeling en het bereik begrijpen. Het is van belang om de volgende punten in de communicatie te
benadrukken:
• Zorg voor een goede visie en strategisch intentie;
• Versimpel de prioriteiten van de strategie;
• Kies de juiste media om de verandering te communiceren;
• Zet leden van de organisatie in bij de ontwikkeling;
• Zorg voor een goede ontvangst van feed-back om zodoende goed te kunnen bijsturen;
• Vertel wat er voor de leden van de organisatie verandert, anders gaan mensen er zelf invulling aan
geven en dit geeft onduidelijkheid.
Er zijn verschillende tactieken die ingezet kunnen worden bij veranderingen. Dit zijn timing, baanverlies en
zichtbare korte termijn winst. Timing gaat onder andere over het tactisch kiezen van het goede moment voor
het promoten van de verandering. Hoe groter de verandering, hoe beter het is om voort te bouwen op een
crisis. Er moet echter wel een periode gekozen worden waarbij er zo min mogelijk extra nervositeit ontstaat
onder de leden van de organisatie. Veranderprogramma’s worden vaak gezien als baanverliezende
operaties. Manieren om daar tactisch mee om te gaan zijn:
• Het maken van een tactische keuze waar baanverlies moet plaatsvinden;
• Geen slinkse ontslagen: dit geeft een gevoel van onveiligheid;
• Verantwoordelijkheid en zorg dragen naar diegenen die hun baan verliezen.
Baanverlies zal bij de totstandkoming van ketenzorg niet vaak aan de orde zijn, verandering van banen
echter wel. Hierbij kunnen dezelfde tactieken worden toegepast. Bij strategie gaat het vaak om de lange
termijn. Het is belangrijk om ook de korte termijn te onderstrepen en snel subresultaten te laten zien.
High light:
Structuren, controlesystemen, organisatieroutines, symbolische processen, macht en politieke
processen, communicatie en veranderingstactieken zijn onderdelen die van belang zijn bij het bepalen
van de scope voor het verandermanagement.
9.2. Het belang van leiderschap en het acht fasen proces voor verandering
Kotter (2001) beschrijft een verschil tussen de jaren ’60 van de vorige eeuw en de huidige tijd. In de jaren ’60
was er minder concurrentie en minder beweging in de omgeving van organisaties. Stabiliteit was de norm,
veranderingen vonden stapsgewijs en niet vaak plaats. De uitdagingen waar we nu voor staan, zijn anders.
Een gemondialiseerde economie geeft meer risico’s maar ook meer kansen voor iedereen. Grote
veranderingen moeten worden doorgevoerd om te concurreren, succes te boeken, maar ook om te
overleven. Ook in de gezondheidszorg vinden veel veranderingen plaats zoals we in de voorafgaande
hoofdstukken hebben kunnen lezen. Sommige mensen geloven niet in verandering en zij vinden ook dat dit
maar geaccepteerd moet worden. Maar er zijn organisaties waar het wel is gelukt om te veranderen. Zij
hebben succes gehaald. Binnen de gezondheidszorg kan men leren van de processen die tot succes
hebben geleid. Er zijn twee belangrijke patronen te ontdekken in de succesverhalen van veranderende
organisaties. Het betreft leiderschap en een motiverend meerfasen proces. Beide patronen zullen hierna aan
de orde komen.
9.2.1. Leiderschap
Ten eerste is het noodzakelijk dat er de drijvende kracht ‘leiderschap’ aanwezig is. Zonder voldoende
leiderschap stagneert de verandering en wordt het problematisch om in een snel veranderende wereld uit te
blinken. Leiderschap dient hierbij niet verward te worden met management. Het verschil tussen management
en leiderschap wordt in het onderstaande figuur kort beschreven:
Ketenzorg een antwoord? Of een antwoord op ketenzorg. 118