Eijk - Tilburg University

De meeste zorg- en dienstverlenende organisaties (zowel uit de sector wonen als uit de sectoren
welzijn en zorg) in den lande zijn bezig met de gewenste transformatie. Er wordt overwegend gekozen
voor de ontwikkeling naar een vraaggerichte organisatie. Dit niet in de laatste plaats vanuit de geachte
dat het niet uit maakt of je door de kat of door de hond gebeten wordt. Het is beter als vraag en
aanbod elkaar ontmoeten, een vraaggerichte organisatie lijkt dit principe beter te faciliteren.
Aan een manager in een vraaggerichte organisatie worden andere eisen gesteld dan aan die in een
aanbodsgerichte organisatie. Verbeek (2002) komt met enige tips voor de vraaggerichte manager:
• Ken de werkvloer. Draag zorg voor direct contact met de medewerker. Word niet volledig
afhankelijk van indirecte informatie die via cijfers of lagen doorsijpelt. Gebruik koffiepauzes en
wandelgangen om mensen te zien en belangstelling op te brengen voor wat hen beweegt;
• Ken de klanten. Ken hun situatie, de achtergronden en de behoeftes. Ga vaak met ze om. Zie
door de ogen van de cliënt de beperkingen van het huidige aanbod. Vraag met regelmaat aan
cliënten naar hun mening over de geleverde diensten. Stel de vraag wat er nog ontbreekt;
• Ken jezelf. Ken je grenzen en mogelijkheden, maar ook de beperkingen van de ontwikkeling
naar een vraaggerichte organisatie;
• Ken het budget: Kennen betekent, behalve budgetbeheersing, ook financiering van de vraag.
Anticipeer op de gevolgen van individualisering van zorg voor beheerssystemen;
• Fouten maken en risico’s nemen. Zolang het gaat om vragen van cliënten tenminste. Juist bij
doorbraak naar vraaggestuurd of vraaggericht werken is burgerlijke ongehoorzaamheid nodig.
Moedig dit aan, vraag achteraf rekenschap, in plaats van vooraf;
• Ga ervoor! Je kunt lang wachten tot het echt in orde is met de voorwaarden voor
vraaggerichte zorg. Terwijl de cliënt zijn vraag nu reeds heeft. Kom uit voor je motivatie om
daaraan te werken en handel daar ook naar.
De noodzaak voor organisaties om de transformatie door te maken zien we niet in alle organisaties tot
uiting komen in de vorm van ‘modern management’. Ondanks dat hierin een belangrijke
randvoorwaarde schuilt zien we nog veel traditioneel management. Management wat in een
aanbodsgerichte organisatie z’n waarde heeft aangetoond is niet toerijkend in een vraaggerichte cq
vraaggestuurde organisatie.
High Light:
Om tegemoet te komen aan de maatschappelijke wens aan vraaggerichtheid/vraagsturing dienen
aanbodsgerichte organisaties zich te transformeren. De keuze valt hierbij meestal op het verworden
tot een vraaggerichte organisatie. De transformatie richt zich op de onderdelen structuur, cultuur,
beheer en management stijl. Het managen van een vraaggerichte organisatie vraagt andere
vaardigheden dan het managen van een aanbodsgerichte organisatie.
6.1.8. Aanbod van wonen, welzijn en zorg
In 8.5.2 zal het Referentieketen model Wonen-Zorg-Welzijn gepresenteerd worden als een wijze
waarop vanuit strategisch, tactisch en operationeel perspectief gekeken kan worden naar de integrale
keten. In onderstaand figuur 6.6 wordt een overzicht gegeven van de keten van vraag/intake naar
afronding vraag. Binnen het schema zijn de verschillende zorgproducten, zoals die op dit moment
onderkend worden, uitgewerkt in een cirkel met verschillende schillen. Deze cirkel symboliseert het
principe van ‘zorg de klok rond’. In figuur 6.7 worden vervolgens de welzijnsdiensten en
woonvoorzieningen zoals die op dit moment zoal bestaan weergegeven. Zowel het model uit
hoofdstuk 8 als de hieronder gepresenteerde schema’s zijn voorbeelden van resultanten van
pogingen om regionaal tot een nadere afstemming van wonen, welzijn en zorg te komen. Zoals reeds
eerder aangegeven kent het aanbod van wonen, welzijn en zorg in de verschillende regio’s nog
onvoldoende een geïntegreerd karakter. Op het platteland speelt als extra aandachtspunt het
probleem van afnemende voorzieningen en recreatieve activiteiten. Tevens is het niet in alle gevallen
zo geregeld dat er ongepland zorg de klok rond geleverd kan worden. In de steden wordt anderzijds
meer dan op het platteland de sociale cohesie geringer. Eenzaamheid bij ouderen en een gebrek aan
mantelzorg zijn hier belangrijke aandachtspunten. Deze aspecten onderstrepen ons inziens het
belang van een lokale en geïntegreerde aanpak. Daar waar het aanbod wel aardig aansluit bij de
wensen van de cliënten is het voor hen echter een probleem om de weg te vinden binnen het woud
van de verschillende producten. In sommige regio’s bestaan anno 2004 nog steeds
personeelstekorten, deze zijn niet bevorderlijk voor de ketenvorming. Wachtlijsten zijn minder dan
voorheen een probleem. Het beeld van de wachtlijsten lijkt echter hardnekkig.
Ketenzorg een antwoord? Of een antwoord op ketenzorg. 79