Relationsbåret International Udvikling på ... - Brazbiz.dk

More documents

Recommendations

Info

6. SMV-Ledertyper afgøre virksomhedens internationaliseringstilgang Figur 7. Model til forståelse af forskellige SMV-ledertyper ifht. international ekspansion. Selve beslutningstilgangen afsløres først på værdi-niveau. Det vil sige, at tilgangen i forhold til f.eks. dimensionen internationalt udsyn kan have den ene eller anden værdi – i dette tilfælde enten snæver eller vid. På samme måde er det værdierne i de øvrige to dimensioner, ressourcer og engagement, der er afgørende for beslutningstilgangen. Disse 3 dimensioner er som sagt de mest iøjnefaldende dimensioner, der kunne udledes af det empiriske materiale. Men ved efterfølgende teoretiske refleksioner, ligger dimensionerne tæt opad det, man kan kalde kernen i internationalisering. For det at ekspandere internationalt kan helt banalt siges at handle om at matche interne forhold (ressourcer, styrker/svagheder etc.) med eksterne forhold (markedsmulighed/-trusler). Forstået således er der tale om 3 dimensioner i en sådan model: en indadvendt dimension (ressourcer), en udadvendt dimension (internationalt udsyn) og en dimension, der forbinder de to (engagement). 134 Dorthe Serles
6. SMV-Ledertyper afgør virksomhedens internationaliseringstilgang Men hvor det i traditionel strategisk marketing-tænkning antages, at disse forhold kan (og bør) analyseres og evalueres objektivt og rationelt, handler det her i stedet om, den mening eller fortolkning man subjektivt tillægger disse forhold. Ressourceopfattelse Når der således er tale om dimensionen, virksomhedens ressourcer, er det ikke de faktiske ressourcer i form af penge eller viden etc., som virksomheden har, der er afgørende, men ejerlederens vurdering af ressourcesituationen 14 . Påstanden er, at én type ejerleder altid vurderer sig som værende i er i en situation med knappe ressourcer – uanset hvor mange ressourcer han har, mens en anden type leder ser sig som ressourcestærk som udgangspunkt, eller måske fordi han i vurderingen af situationen indregner potentielle ressourcer, som han ikke nødvendigvis er i besiddelse af endnu, men som han forventer at kunne få adgang til (jf. netværksbetragtningen) og gøre brug af (f.eks. ved at regne med partnere). Denne dimension kan også kaldes den indadvendte orientering. Jeg har således valgt at dele ressourceopfattelsen op i to mulige udfald; ressourcer som en mulighed og ressourcer som en begrænsning. Ressource-spørgsmålet indgår ofte i virksomhedslederens svar, dvs. at beslutningstageren ofte begrunder sin beslutning med en vurdering af den ressourcesituation, han mener at være i. Det er ofte tiden som ressource, der opfattes som værende en begrænsning, men det kan også være økonomi, viden eller andet. Ressourcer kan også opfattes som værende en mulighed, hvis man vurderer at have relevante ressourcer til at håndtere den pågældende situation; i dette konkrete tilfælde kunne det være en medarbejder, der taler portugisisk. Som eksempler på citater, der illustrerer denne dimension, kan nævnes: Vi vil gerne være med, så længe det er gratis. PM, Læderindustri Hermed mit samtykke, under forudsætning af at det ikke afføder nogen omkostninger for vores vedkommende. FF, Jern- og metalvareindustri Vi er en meget lille virksomhed og der er simpelthen ikke tid nok til at udforske markeder. HH, Databehandlingsvirksomhed En konsekvens af et sådan subjektivt baseret ressourcebegreb er f.eks., at ressourcer som kreativitet og innovativ adfærd også kan medregnes, og som sådan ligeså vel kan 14 Det er naturligvis ikke irrelevant at vurdere virksomhedens faktiske ressourcer, men i denne sammenhæng er det lederens opfattelse af ressourcerne, det drejer sig om. Dorthe Serles 135
Page 1:
Relationsbåret International Udvik
Page 5 and 6:
Indholdsfortegnelse Indholdsfortegn
Page 7 and 8:
Relationers betydning for eksportpr
Page 9 and 10:
Aktionsforskningens idé 183 Aktion
Page 11 and 12:
Figuroversigt FIGUR 1. RELATIONSSTI
Page 13 and 14:
Forord Denne Ph.D-afhandling handle
Page 15 and 16:
ia Bøge og Suna Sørensen skal hav
Page 17 and 18:
1. Virksomheders internationale udv
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Indledning 2. CRM-Forståelse i Nor
Page 29 and 30:
Operationel definition: 2. CRM-Fors
Page 31 and 32:
Transaktions- eller Relationsmarket
Page 33 and 34:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland Fi
Page 35 and 36:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland sk
Page 37 and 38:
1. Motiver 2. CRM-Forståelse i Nor
Page 39 and 40:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland Fr
Page 41 and 42:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland De
Page 43 and 44:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland at
Page 45 and 46:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland Hv
Page 47 and 48:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland me
Page 49 and 50:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland Pe
Page 51 and 52:
Trin II Trin III ”Det handler om
Page 53 and 54:
2. CRM-Forståelse i Nordjylland si
Page 55 and 56:
3. Ledelse af kunderelationer 3. Le
Page 57 and 58:
3. Ledelse af kunderelationer Disku
Page 59 and 60:
3. Ledelse af kunderelationer produ
Page 61 and 62:
3. Ledelse af kunderelationer om at
Page 63 and 64:
3. Ledelse af kunderelationer alts
Page 65 and 66:
3. Ledelse af kunderelationer nødv
Page 67 and 68:
Figur 4. Strategisk betydning i et
Page 69 and 70:
3. Ledelse af kunderelationer På b
Page 71 and 72:
3. Ledelse af kunderelationer Jeg v
Page 73 and 74:
4. Relationsbaseret eksportpræstat
Page 75 and 76:
Page 77 and 78:
Page 79 and 80:
Page 81 and 82:
Tilgange til måling af eksportpræ
Page 83 and 84:
Objektivitetsdimensionen 4. Relatio
Page 85 and 86:
Page 87 and 88: 4. Relationsbaseret eksportpræstat
Page 89 and 90: Metode 4. Relationsbaseret eksportp
Page 99 and 100: 6. Hot or Not? Psykisk afstand I re
Page 111 and 112: Metode 6. Hot or Not? Psykisk afsta
Page 119 and 120: 5. Hot or Not? Psykisk afstand i re
Page 125 and 126: 6. SMV-Ledertyper afgør virksomhed
Page 133 and 134: Tabel 12. Baggrundsvariable for de
Page 137: 6. SMV-Ledertyper afgør virksomhed
Page 155 and 156: trække engagement ud af mange andr
Page 159 and 160: 7. Psykisk energi i internationale
Page 177 and 178: II: 7. Psykisk energi i internation
Page 179 and 180: Figur 14. Den værdiskabende konstr
Page 183 and 184: - Man skal nok have eksperter på s
Page 185 and 186: 8. Aktionsforskning….www.business
Page 187 and 188: Eksperimentet som idé 8. Aktionsfo
Page 189 and 190:
8. Aktionsforskning….www.business
Page 191 and 192:
Page 193 and 194:
Page 195 and 196:
Advokering 8. Aktionsforskning….w
Page 197 and 198:
Page 199 and 200:
Page 201 and 202:
Page 203 and 204:
Page 205 and 206:
Oktober 2002 Forberedelse af besøg
Page 207 and 208:
Fremtid Forskningspraksis 2. 3. 1.
Page 209 and 210:
Page 211 and 212:
Page 213 and 214:
Page 215 and 216:
Page 217 and 218:
Figur 17. Registrerede virksomheder
Page 219 and 220:
Page 221 and 222:
Bilag Bilag 1. Kravspecifikationer
Page 223 and 224:
Bilag 2. Ansøgning til Danmarks Ek
Page 225 and 226:
8. Aktionsforskning … www.busines
Page 227 and 228:
8. Aktionsforskning … www.busines
Page 229 and 230:
Bilag 4. Invitation til Business in
Page 231 and 232:
www.businessinbrazil.dk 8. Aktionsf
Page 233 and 234:
English Summary The importance of S
Page 235 and 236:
agers from Northern Jutland hold ab
Page 237 and 238:
elation to most business economics
Page 239 and 240:
Brytting, T. (1991). Organizing in
Page 241 and 242:
Grant, K., A. Gilmore, et al. (2001
Page 243 and 244:
Kirpalani, V. H. and D. Balcome (19
Page 245 and 246:
OECD (1997). Globalisation and Smal
Page 247 and 248:
Simmonds, K. and H. Smith (1968). "
Page 249:
Aaby, N.-E. and S. F. Slater (1989)
show all

Relationsbåret International Udvikling på ... - Brazbiz.dk

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?